营销盛典：金融风暴中的头脑风暴

李颖生　郎咸平　包　政　高建华

2008年，必将成为中国历史上具有里程碑意义的一年。这一年，中国的营销之路走过了坎坷曲折的30年，在这个历史时刻，我们重新审视这30年，既取得了辉煌的成就，也伴随困难和逆境，更要面对的是正在继续蔓延的全球金融危机。

2008年12月11日，中国的营销人也迎来了我们一年一度的盛会——2008年中国营销盛典。营销专家、企业精英会聚一堂，为我们的企业寻找更具活力和竞争力的营销新模式。因为我们有理由相信，危机既有危险也是机遇，2008年，也许是一个更好的开始，中国营销将由此进入一个辉煌的30年。

中国的媒体与营销李颖生

作为一个媒体企业，尤其是作为一个B2B的媒体，按照舒尔茨的理论营销就是传播，媒体最本质的东西其实也是信息的传播。所以我们站在媒体这个角度谈中国营销。

如果从营销30年来讲，从最初到1994年这段时间，几乎媒体都属于我们认为的喉舌，大家强调它是一种教育的功能、认识的功能。这个时候强调的是战斗力，而不重视或者忽视产业性和生产力的功能。在那个年代，由于是计划经济，只能是这样的方式，而且媒体的体制往往是事业单位，社会效益是最高准则，因为这种体制和计划经济体制是相符的，所以在这样的条件下，即使你是一个经济类财经类媒体，也只是传达自己行业的东西。

1994年的时候，出现了一种新的情况。这个时候已经提出了社会主义市场经济架构这样一个框架，既然要建立市场经济，原先的体制就不太匹配，而且那个时候已经实行了事业单位的企业化管理，也就是国家的媒体除了极其个别的像新华社、人民日报、央视这样的以外，其他的虽然仍是事业单位，但财政不再给你钱。所以在这个时候，虽然媒体还是国家传播的体制没有改变，还是喉舌，还是事业单位，但是要向市场化靠拢。这种趋势有了，还需要理论上的突破，但那个时候还没有实现。《销售与市场》就是在这个时候诞生的。《销售与市场》的前身是一个机关刊，在市场经济条件下，转型为市场经济来服务。

我们做刊的时候，首先考虑的是如何符合市场经济。我们感到，刊物应该是一个市场的主体，应该是一个企业。所以我们从《销售与市场》办刊开始就把它当成一个产品，一个企业去经营。我们边做边学习，把西方的理论引进过来，按照做企业的方式来运作期刊。

那个时候，概括起来就是“三力”：产品力，产品要打造好；销售力，酒好也怕巷子深；还有就是渠道。《销售与市场》是最早走书报亭、走二渠道的，当时这一类的刊物多半都是走的主渠道——邮发。到现在为止，应该说所有的刊物里我们的渠道做得是最好的，有300多个城市，有三四万家终端。

我们现在做的是把产品力打造起来，因为产品是营销的基石。把产品打造好，就涉及到要实行一种过程、方法和细节的方式。过去做的是我会什么我办什么，不是根据读者需求，而满足读者需求是市场经济最核心的，要满足这些东西，我们就要改变办法。别人讲成功只讲结果，而我们讲成功是讲整个过程。讲了过程以后，可能涉及一种个案，可能就还原到一个方法，提炼成方法，我们还注重细节。这些东西围绕着企业，按照现在的话就是满足企业的需求，从这方面把产品力打造起来。

逃不掉的金融危机郎咸平

我们的企业谁也无法躲过美国金融危机影响，我们的营销人也只能是“束手无策”。但是我们可以通过分析金融危机的本质，找出它的症结，对症下药走出危机。

在今天这样的时刻，我不知道怎样把寒冬来临的时间能讲清楚，而且还要提振大家的信心。我认为，最大的危机不是金融危机，而是来自于我们对危机认识的不足。

我2007年的观点就是“泡沫是制造业的回光返照”，按照这样的思路，股价和楼价一定会下跌。而其后一定是制造业的大量倒闭，很不幸的是这一切就按照我去年所说的一一在发生。

我国是一个以出口为导向的出口大国，请不要把出口当成简单的出口，背后的本质意义是什么，这是和这次金融海啸息息相关的问题。

在我国整个GDP当中，消费只占35％，而制造业的产能占到GDP比重的70％。占GDP70％的产能只有一半可以消灭掉，而另外一半它的本质意义就叫做产能过剩。我们给产能过剩取了一个非常好听的名字叫“出口创汇”。所以说，出口创汇真正的本质意义是严重的产能过剩。这种产能过剩一旦碰到了国际金融海啸的冲击，肯定是首当其冲的。

金融海啸破坏了资本主义的灵魂

很多人会说国际金融海啸对我们的冲击是不大的，因为我们的银行没有买太多的次级债。如果这么看问题的话就太简单了。如何理解国际金融海啸?你必须了解国际金融海啸的本质意义是什么。

金融海啸最大的破坏力在于它破坏了资本主义的灵魂，而不是一个简单的次级债的人付不起利息这么简单。怎么样破坏了资本主义的灵魂?是信托责任。

什么是次级债?美国曾经是一个具有信托责任资本主义的国家，一批有信托责任和信用卓著的借款人，有信托责任的中介，和有信托责任的金融体系塑造了一个强盛的美国金融市场，也塑造了一个前所未有的华尔街神话。

然而，华尔街逐渐开始丧失他应有的信托责任，因为真正具有信托责任、信用良好的人毕竟是有限的，所以华尔街开始找那些信用不卓著的人来买房子，创造了一个新的债券，起了很美的名字叫“次级债”。这么亮丽、这么大的金融市场本身是不会出问题的，可是这批人开始买房子就非常糟糕了，因为这一切都挂钩在那个人那里，只要那个人不付利息了整个链条就断了。很不幸次级债从此就进入了美国庞大的金融市场，加入了前所未有的“三聚氰胺”。

请各位想想，当你们碰到三聚氰胺的时候，会是什么心态?你对中国的牛奶工业立刻丧失了信心，其必然结果是不喝牛奶。不喝牛奶之后牛奶业必将全盘崩溃。当美国人发现了“三聚氰胺”之后，美国人对于整个金融体系和资本主义也会跟我们不喝牛奶一样，他们对资本主义金融市场完全丧失信心，那就是美国金融体系的全盘崩溃。

救市必须斩断工商链条

怎么解决问题?在这里我给大家提一个新观点，叫做工商链条的新时代。当一个部门发生危机的时刻，如果你不去救助这个部门，就一定会产生多米诺骨牌的连锁效应冲垮其他部门。想想美国的金融危机，老百姓对美国市场的信心彻底崩溃，接下来是消费下降，企业倒闭、失业、消费减少从而形成恶性循环打击到实体经济，这就是现代工商链条的意义。美国政府的做法不是把一切问题推给市场，而是站出来立刻斩断工商链条。美国政府直接拿出850亿美金给AIG，拿了200亿美金给了花旗银行。

回到中国，2006年或2007年所经历过的股市泡沫和楼市泡沫怎么造成的?放到中国的工商链条解释就明白了。泡沫就是第二张骨牌，第一张骨牌是我国制造业所面临的投资营收环境急速恶化。从前年开始，大量的制造业资金

不做制造业了，而流出来炒楼炒股去了，这是2006年股价上涨的原因。冲击到第二张骨牌造成了股市、楼市泡沫。这样的泡沫太可怕了，吸引了社会大量的资源进入了股市、房地产市场，造成了严重的误导。这种回光返照的现象必然使得股市、楼市大跌。资产业的倒闭，股票市场一跌就消灭了中国的中产阶层，企业倒闭的结果造成了大量的失业，这些效果会再冲击下一张骨牌，就是消费减少。

政府真正要救的是我国的民营企业、制造业，如果不救的话就没有长期的效应。一切都取决于第一张骨牌。尤其是帮民营企业致富之后，整个链条才会往上走。

消费减少冲击着营销的未来

再回到欧美的工商链条，他们不是已经斩断工商链条设立防火墙了吗，为什么股价还大跌?我可以清楚地告诉各位，防火墙已经开始漏水了，而漏水的结果是欧美各国的信心丧失，冲击到下一张骨牌消费减少。看看万圣节清淡的市场，其原因只有一个就是防火墙开始漏水了，这样的冲击太大了，你们做什么营销都没有用。

中国的工商链条和欧美的工商链条如何挂钩?美国是以负债为主导的消费国家，美国家庭负债的比例高达GDP的95％。前面讲过，中国的经济存在35％的产能过剩，这部分过剩产能由于欧美各国传统的负债消费形态，帮我们吸收掉了。然而美国高负债消费是极其庞太的泡沫市场，是不能戳破的。

当他们发现他们的负债当中也多了“三聚氰胺”，他们也会减少负债消费，所以，“三聚氰胺”真正可怕的结果是会刺破美国人的负债泡沫消费，改变美国人的消费形态。

各位请注意，两个管道都冲击了在座各位营销的未来，第一个管道是防火墙漏水之后因为信心丧失所引发的消费减少，第二个管道是“三聚氰胺”使得美国人的泡沫消费从过去的非量入为出改为正常消费。这两条管道汇集成两把尖刀，一刀插到工商链的第一张骨牌，影响到中国占GDP35％的过剩产能。为什么2008年11月份的销售额都要下降，因为这把尖刀从11月份就插在了我们企业身上。11月，美国财政部长鲍尔森召开记者会，说美国政府决定拿出原来准备收购被“三聚氰胺”所污染的银行资产或者是银行负债的7000亿美元中的部分资金，去帮助已经被冻结的信用卡、消费贷款和学生贷款市场。这已经充分证明从11月份开始，中国企业的日子很难过是因为这两个管道已经紧缩了。

我们35％的过剩产能就通过这两个管道和整个欧美的工商链条紧密地挂钩在一起的，这是对做营销的最大的；中击。因此我讲，欧美的金融海啸竟然绕过了金融危机，而直接一刀插向了我们的实体经济。

稳定的现金流才能保证企业的生存

在这种国际金融海啸大冲击下，营销人能做什么?我告诉你们四个字“束手无策”。既然我们对整个金融海啸控制有限，我们应该怎么办?

中国的企业家与香港的企业家相比，有个人辛勤奋斗的历程，但没有经历过几次大萧条的洗礼，一对比就会发现差别。拿上市公司为例，国内企业资本负债比例总资产高达100％到300％。而香港这些曾经受过几次洗礼的四大天王的资产负债比例是多少?是20％。为什么负债比这么低?因为保守是非常重要的。

10月底，李嘉诚宣布合记黄埔所有的对外投资全部停止，李嘉诚在11月份的时候手中积累了210亿的美金做流动资金，其中70％是以现金形式所保有，30％是以国债形式所保有。李嘉诚是在大萧条的前期减少投资增加信心、减少负债。对于企业家来讲要思危。我私底下交流问过他，你这一生成功的原因是什么?他只讲了两个字——“保守”。我接着问了另外一句话，你在企业经营当中最重视哪一块?他讲了一句非常有意思的话，他们只注重稳定的现金流而不是现金为王。用各种各样的办法创造了稳定的现金流是四大天王这么多年积累的成功经验，我把这句话送给大家。

在中长期怎么做?我们的企业在中长期应该是从制造扩展到整条产业链的整合。而且整条产业链的整合必须是以产品为单位，不是以产业为单位，以产品为单位以龙头企业来推动。

今天提的战略思想不是简单地让你不做事，而是短期内要确保你的生存，生存保证之后，不要想简单的制造业的概念，而是更加高效整合的产业附加值。

构建基于营销职能的企业组织包政

营销不仅仅是一种策略，所有这些策略都应该跟我们的职能连在一起，跟我们的营销组织系统联系在一起。这种基于能力或者职能的策略，将指引着我们最终从以前的招数走向企业的经营之道，立于不败之地。

与欧洲国家相比，我们未来在什么问题上需要认真考虑?我认为是组织，如何建立起一个大的组织，对这个组织进行管理，是我们一个核心问题。在这个背景下我来谈营销的本质和职能问题。

把营销的职能在今天突出出来，因为德鲁克讲过一句话，欧洲在今天这个时代以这么大的规模和这么快的速度恢复经济，得益于他们把营销当做企业的一项核心职能。这句话告诉我们，营销不仅仅是一种策略，所有这些策略都应该跟我们的职能连在一起，跟我们的营销组织系统联系在一起。在策略演变过程中，我们的组织也变得强大起来，我们的组织变得强大起来的同时，使我们的策略变得更有力量，形成了所谓的策略流，而不是简单的招数。这种基于能力或者职能的策略，将指引着我们最终从以前的招数走向企业的经营之道，立于不败之地。

营销的本质：奠定持续交易的基础

什么是营销的本质?营销不仅仅是为了交易，实现商品的价值，它的本质特征应该是建立持续交易的条件和基础。通过建立持续交易的基础和条件，来不断地深化我们的组织，不断地深化顾客的联系。

一个企业何以能够持续发展?德鲁克说，要把营销当做核心职能，其目的就是如何有效地联系生产、分配、交换、消费的全过程。所以营销的本质说到底，就是如何使你生产出来的产品能够源源不断的通过流通环节，最后进入消费领域，实现有效销售，实现消费。

营销的目的就是要通过这样一些努力和活动来确保企业的再生产能够得以循环。我们都知道，沿海很多企业现在都面临着很大的困境，原因就是它是外销型的。中央政府提出来要给它以优惠的贷款来加大流动资金，但是实际上，流动资金只是表象，他们真正缺少的是订单，缺少的是市场。

如何扩大内需不仅仅是现实的问题，也是我们未来的问题。而且从一开始我们用工业化的方式生产，不断的扩大规模，本身造就了相对于需求来讲的产能过剩，导致的结果是有支付能力的需求相对不足。因此，如果产品卖不出去，那么这些生产出来的产品不是财富，而是负债而那些生产能力也不是财富，而是一个灾难。因此面向未来，我们真正要回到原点的就是如何去理解营销的本质，通过营销有效地打通从生产、分配、交换、消费全过程，然后使它能够持续下来。

营销的第一项职能：奠定市场基础

究竟怎么做才能打通这个过程?进一步讨论的就是营

销的第一项职能：奠定市场基础，谋求市场和品牌的扎根。

波特曾经讲过，向前一体化，也就是去控制上游；向后一体化，也就是控制下游。我认为这句话没有讲对，实际上真正的营销组织要做的事情是向前一体化，谋求的是技术扎根；向后一体化，谋求的是市场以及顾客心中品牌的扎根。对于中国的大部分企业来讲，它最初也是最优先考虑的是市场扎根。

在中国如果我们能够向后延伸，也就是向客户端延伸，能够发挥中国企业的优势，比方说宝洁这类产品，走到县级市场就下不去了，因为它的成本费用各方面都很高，而维维豆奶一直扎到村里。所以，市场如何扎根，对于中国企业是值得研究，并且是有空间的。

丰田汽车公司在1950年的时候实际上已经濒临倒闭了，那时的产量只有几千台，到了2007年丰田公司全球产量是950万台。丰田如何能够迅速崛起，最重要的原因就是他们有一个很重要的营销职能——奠定市场基础。神谷正太郎加盟丰田后，成立了修理公司、半旧车销售公司，开办汽车驾校、修配学校等。当时很多人说神谷正太郎不务正业，这就是一个潜在市场开发问题，通过驾校来培养民用或者个人用车市场，通过开发汽车最重要的修理和修配市场，延伸产品销售的关键，神谷正太郎就是做了这样一些最重要的奠定市场基础的工作。这就是营销的第一项职能，是我们真正要去做的营销的工作。

营销的第二项职能：进入顾客价值链

工业化给了我们一个非常重要的思维定式，所有的技术都要转化为产品，然后用规模化的方式来生产。而西方社会真正的大企业实际上是做资本经营的，他们是产业价值链的组织者，而不是做企业经营的。

今后我们要改变的思维方式就是如何把技术尽可能的前置，进入技术的合作领域。今后我们要做的事情就是直接进入顾客的价值链。为什么我们要把技术变成产品?而不是把技术直接深入顾客的价值链当中去?以技术服务的方式进入。

前段时间我参观了太原钢厂，太原钢厂有400万吨不锈钢的规模，这种规模在中国应该说是老大了，在全世界能排到前3位的。它积聚了一帮科学家级的工程师。它的供应链非常现代化。这方面中国实际上已经学会了利用机器来代替人力，现代化的生产系统，包括它的管理能力都是用ERP来支撑的，这样的企业究竟今后应该往哪里发展?这是当时老板给我提出来的问题。我建议他们改变一下?因为不改变的话，这一类的企业实际上现实当中已经遇到问题了。比如说有些下端的客户要求更多的定制，怎么办?我建议他们学一学IBM公司的做法，成立14个咨询部门，面对14个行业，搞系统解决方案。对于生产不锈钢的企业来讲，我建议他们以技术服务的方式，先去选择在食品、饮料、日用、化工、环卫、锅炉、仪器、机械、车辆集装箱，包括现在的动车都是用不锈钢的，在每个行业的应用当中找一个关键企业，然后利用技术团队，以技术合作的方式直接跟他们合作，搞技术应用开发。

这样我们就直接进入了客户价值链，然后再返过来形成产品，再来确定怎么生产，生产多少以及生产什么，我们一定要把这个概念前置。这样组织方式就改变了，产业的组织方式也改变了，整个组织的内部管理的复杂性也改变了，把制造系统变成制造中心，把核心技术力量变成研发中心，作为一种支持系统来支持这些技术服务团队，渗透到客户端去。

营销的第三项职能：导入市场需求知识

什么叫市场知识，首先是需求概念，因为我们现在大部分的产业都是规模化、标准化的，因此提炼需求概念就变得非常困难。我们要从顾客的认知当中去提炼价值概念。

接下来就是把这些需求的概念表达为产品的概念，也就是如何用技术的硬手段去实现软需求的感觉?从需求概念的提炼，到产品概念提炼，到价值主张，再到情感诉求，而我们还是从技术、功能、性能、供销、有用性，从这些角度来考虑产品的。我们现在应该倒过来，至少应该把市场知识跟技术知识两者有机的结合起来变成产品才对，并且产品不是一个简单的概念，它包括了市场的概念，包括了推广的概念，消费的教育和传播的概念在里边。

我们现在越来越不能忽略把市场知识导入我们企业中来，以前这种从技术到产品，到大规模标准化产品的逻辑越来越受到挑战了，很多企业都遇到了这样一个难题，不能保持盈利性增长的势头。

导入市场知识这方面宝洁做得就很好，它能在洗发水上开发出5个品牌，品牌的概念本质上是需求的概念，从顾客的需求概念，逐渐的把产品系列衍生出来。我们现在看到更多的企业是先功能，然后再命名，然后再找辞典，找一个好词卖给消费者，为什么不去研究顾客的需求是什么?

用产品知识代替需求知识，用产品消费代替生活体验知识，用生活差异代替产品差异，用顾客寿命周期代替产品寿命周期。你要站在顾客市场的立场上，建立的是市场代言人、顾客代言人，能够跟企业说不的代言人。在西方品牌经理就是品牌权益人、品牌管理者，我们要往那里去发展。

营销的第四项职能；强化内部价值链

我们知道营销已经从单向走向综合，走向整体，因此营销一定要起到这样一个作用，引导整个组织走向营销组织。也就是说营销系统的人一定要形成整体的方案，让各部门、各单元按照整体方案的要求做出有效的响应，而不要把希望寄托在内部价值链的流程运转上，因为今后我们内部的价值链只是一个分工系统，今后我们有很多任务、很多变数来的时候，我们一定要响应计划和方案，让我们所有的企业都去响应它，到那个时候，营销的职能和地位将会大大强化。

戴尔公司的电脑就已经分解到两小时计划了，然后所有价值链各环节同时应对的是不断滚动的两小时计划，因此这些环节都是准时制的方式。这个过程我们要做的事情就是强化内部价值链，从业务流程的建立到系统解决方案的响应，我们现在创造三条价值链。(见图一)

第一条我们称之为叫做物流管理，其中包括采供，供应链管理，制造和销售，主要解决的是从规模经济走向速度经济，提高响应市场的速度。

第二条价值链，就是从营销，需求概念研究到产品概念开发，形成了产品受益周期管理，主要是解决提高适应市场变化的能力。

第三条价值链就是通过技术服务、客户关系，进入到客户管理中心，成立三大中心来不断深化顾客的联系。

图二是一个典型的组织方式。我们可以看到黄色的部分是市场拓展部，包括专卖店，这是一个销售端；生产部门是供应链端的，还有物流和IT；真正产品的生命周期管理是在事业部、童装部、女装部和男装部，而且在事业部当中，有决定一个产品性价比最关键的三个环节，第一是采购，专家团队支持产品性价比的提高，第二是市场也就是概念，第三是设计，有顶尖的设计师。

最后一个环节就是营销中心本身是怎么构架的(见图三)，因为我们现在越来越仰仗整体了。NIKE有全球策略方案和策略路径，我们把它叫做策略地图，所有分门别类的策略和方案都在它的策略地图上，因此要有一批专家来研究市

场和竞争的基本命题，形成基本策略，还有包括像宝洁这样的IDS的分销管理体系。

严酷环境下的企业机能建设高建华

市场环境在变，中国企业的营销方向也一定要变。企业只是更加务实的创新产品，提升企业内部的机能建设，才能找到与大企业拼杀的竞争力，找到市场的出路。

2008年的经营环境和2007年相比有了非常大的变化。2007年，大家都是在非常亢奋的状态下度过的。而在2008年，在大环境不好的情况下，很多国内企业都在调整自己。第一，从走低端路线改为走高端路线。第二，很多OEM做外销的企业转向国内市场。第三，如何提高销售人员的单产。

这三个问题的背后都有企业内部机能建设上非常重要的问题，所以要想实现突破，企业必须改变基因。大家知道基因很难改变的，就像一个内向的人要变的外向那么难。但这并不意味着我们没有机会，我们来探讨机会到底在哪里?

中国市场环境的演变

小众市场化的元年

市场经济分为4个阶段：供不应求阶段，大众化消费阶段，小众化消费阶段和个性化消费阶段。中国从改革开放到80年代中期就完成了第一个阶段，跨入了第二个阶段，从80年代中期到现在我们完成了大众化市场阶段。我相信也许从明年开始是中国小众化市场的元年。2008年一定是中国一个非常重要的里程碑，这次的金融危机绝对是一太好事。因为这个时候能让我们冷静下来重新思考，不至于走得太远之后回不来。

如果我们要走高端路线、走国内的市场，要做的事情是重新审视你所服务的小众化的市场到底是谁，为人民服务的时代一去不复返。要成功就得摆脱过去的思维，大众化时代已经过去，把眼光转移到小众化的市场。创新不是基于大众去创新，更多是小众，解决小众特定的需求。现在的营销从世界范围来看是70年代菲利浦·科特勒成家开始，而中国的营销也许历史会说是从2008年开始的。

市场演变的原动力：中产阶层

市场为什么会发生这种变化?中产阶层的出现。中国的中产阶层现在已经成为了非常庞大的消费群体。据媒体的统计，中国的中产阶层差不多3000万，相当于欧洲一个发达国家。中国有百万美元资产以上的人已经超过了40万户，这是非常惊人的数字。据一些媒体分析，中国的中产阶层10年之后就会半壁江山，20年之后就占主导的地位，我相信这样的判断。

企业想走向高端，一定是服务于中产阶层。中国的中产阶层的出现，会推动整个市场的变革，当然也会推动营销的变革，中产阶层不会相信你宣传，他们追求的是价值而不是价格，价廉物美对他们来讲会失去意义。

“80后”的启示

中国现在有非常著名的群体就是“80后”，这个群体跟美国的“婴儿潮”有惊人的相似之处。所以，要想了解“80后”，你只需要了解美国的“婴儿潮”。“80后”不希望你居高临下跟他讲话，追求平等，希望有话语权。这个群体再过三五年会成为中国的主流消费群体，开始成家立业、买车买房开始大胆消费。而这个群体的大量出现会推动整个中国营销的变革，如果你们想把握未来，建议大家好好研究“80后”，理解他们在想什么，你用什么样的产品会征服他们。

企业营销的变革方向

从“价格导向”到“价值导向”

我相信会有越来越多的企业意识到要实现这样的转变，就是要从价格导向到价值导向。依云矿泉水跟我们喝的水有什么分别?我相信没有一个人能喝出来，但是可以卖到十几元钱一瓶，我们只能卖到2元钱一瓶。在依云矿泉水的生产基地作为一个旅游基地会让所有的人去看依云矿泉水是怎么做的，确信你看到的和你喝过的是一码事。

依云的规模并不大，以小众化的姿态而不以规模著称，欧洲就有这样的企业，不求规模求利润。但是在中国不一样，不够大就没有地位。如果走高端路线我们在思想上要做调整，不再追求销量，更多的是追求利润，而要想换取利润就得深入理解客户在想什么，给他创造独特的价值，你才会赚钱。

从“大众化思维”到“小众化思维”

云南白药的牙膏，比进口的能贵到四五倍的只有它；最贵的烟不是万宝路，是中华烟，这就是概念的问题。很多产品都取决于你怎么定位。苹果也一样，它是给讲究品位的人士用的手机，所有这一切的背后都是只为部分人服务，只为部分人服务就是我们说的小众化时代的到来，不谈为部分人服务营销就没有根基。

所以，大家一定要实现这种转变。从“大众化思维”到“小众化思维”，有些小众化可能一年的销量只能是几千万、几个亿，但是如果你很赚钱也不错。任何一个消费者都是有分层的，有温饱层、小康的、富裕的，不管你们做什么产品要想好你为哪个层次的人服务，用你产品的服务能体现出来他是什么层次的人，任何一个产品都是有属性的，这个属性就是让消费者觉得我用了产品跟我的身份、地位是相吻合的，只有当你的产品和属性跟消费者共鸣的时候，才会有忠诚的消费者。

低成本战略的终结

过去中国营销靠两个本事，一靠广告忽悠，二靠低价格招人。我相信这个时代一去不复返，因为低成本战略走到一定时候有终结的一天。就像现在劳动力成本上升，环境保护要求上升，原材料成本上升，竞争对手增加，成本低得没有办法低的时候，就没有办法了。我们喊了很多年的怎么从中国制造到中国创造，从国内市场转向国际市场，需要我们做哪些调整?

第一，从过去用蓝领员工去赚钱转向靠白领员工的智力去赚钱，靠设计、靠创意去赚钱，把加工型变成是创造型。

第二，不再追求微利化生存。我的利润怎样才能比现在的高3倍、5倍，不要说不可能，认真地想一想，一定有答案。

第三，摆脱来样加工受制于人的局面。世界就是这么公平，因为不是你设计，材料不是你采购的，我给你的钱就是加工费而已。我们大多数企业走的路是先易后难，只有少数的企业能意识到先难而后易，一开始把基础打好将来的生活会越来越好。

第四，摆脱勤劳而不富有的局面。过去我们是畸形的企业，头大身子大、胳膊短。头大是这个企业里面最大的部分是生产部门，再就是管着发货的商务部门。销售部门、制造部门非常弱，这导致了我们整个企业的机能出现了扭曲。很多企业要从关键型的营销转向专业的营销，能真正为客户考虑到价值，这都需要产品的创新在背后支撑。要实现创新要靠市场部门和研发部门，这两个部门合起来才能实现产品创新。

在严酷的环境下企业想成功靠内功，把你的关注点从大众化的市场，做广告、做渠道、做终端，把自己打扮成明星，转向更务实、寻找产品创新的源泉，老老实实地做市场调研，把自己变成是行业、特定领域消费群体里面的专家，未来需要的是专家型的企业。只要你意识到了小众化市场的意义，很多中小企业就找到了立足点，就能找到杠杆的支点撬动地球，跟大企业拼杀只不过比别人便宜一点是没有意

义、没有生路的。

提高企业内部机能建设

提高销售人员的单产

怎样提高销售人员的单产，提高单产不是靠关系搞定的而是具备专业的技能，要从关系型转向专家型，他知道如何帮助客户解决问题，同时基于理解把这样的问题反馈回来让企业的后端做出更好的产品来满足消费者的需求。企业要想实现这种转变就是从乞求式的销售要到顾问式的销售。

我们很多企业目前还停留在想办法让企业赚钱的阶段，还没有到帮客户解决问题的境界。要做到这一点，我们必须身临其境地了解客户的需求，听来的不是真的。做营销非常重要的原则是深入到客户去了解，真正发现他到底存在什么困惑，有什么难处，你能给他提供什么帮助。

从“推销模式”到“营销模式”

我们现在面临的挑战，是要尽快地从推销转向营销。中国在过去30年可以把推销做到登峰造极，现在的机会在哪里?如果企业能成立2～5人的市场部，企业的整个格局、前景就会发生变化。因为市场部会指引你们方向，了解为什么消费者买你们的产品。把这个东西总结出来，才能上升到共性，你才知道消费者买你产品的必然性是什么，你才知道哪些人喜欢你，才能知道这个小众群体跟你是在什么方面产生了共鸣。

提高组织机能

要想提高整个企业内部的机能需要提高你的组织智商，为了提高你未来的战争力最好是去做训练，这会把大家凝聚起来为下一个高峰打基础。比如说我们可以做员工培养，可以做企业的战略设计，可以做知识的共享。员工的培训不是让他们具备一些新的理念，更多的是技能，学会一样本领。战略规划是指明你的方向，生意好的时候没有人做，但是当生意不好的时候越来越多的企业会意识到战略的重要性。大家要把战略的重要性放到比执行更重要的位置上。

我们看看在严酷的市场环境下企业有什么样的选择，有两条道路(见图一)。比较两个图可以看出，左边的图是恶性循环，右边的图是良性循环，这就是我们过去的低成本战略，不断地想办法减，减到最后只有一条路是做假。这张图开始的时候很大，越转越小就死掉了。但是右边的图是越转越大，公司成功了，个人成才了，这是良性的循环。

战略的转变需要系统的支持

这是非常复杂的图(如图二)，我把战略放在最核心，企业管理最核心是中间这几条：方向、目标、战略、战术和监控。要决定方向需要考虑这些因素，战略是把方向和目标变成可以实施的计划，然后再分解成各种具体的战略，市场战略、研发战略、采购战略、生产战略。在人力资源方面，战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人选，人选决定考评，考评决定奖惩。人力资源的内部体系都建立起来了，整个系统的核心是围绕战略的，很多企业做企业文化，但是跟他的战略不相符，很多企业的文化变成了口号，变成了外在的东西而不是为企业战略服务的内在的东西。

我今天讲的就是，重新审视市场，走出一条独特的道路。与其是在过剩经济的泥潭里面去挣扎，不如早一步迈出来走上丰饶的经济，让企业上新的台阶。在动态的环境下，从被动的应变到主动的改变，你就能驾驭这个市场。把这次危机当成机遇，下一个高峰也许两三年就会来，这个时候不是在等而是自动地做事情，到春暖花开的时候，机会一定是属于你。

(编辑：苏丹)