梁昭贤 “中国创造”的开拓者

入围理由：“格兰仕”作为全球化家电专业生产企业，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一。梁昭贤接手格兰仕之后，微波炉已成为微利产品。数年来，他致力于升级新的战略目标——空调。金融危机之中，他抓住了机会，格兰仕逆市增长，产品销量不断攀升，多个产品在行业中实现唯一增长。2009年上半年，格兰仕空调取得了市场销量增长率第一的好成绩，内销突破100万套，同比增长125％。这是10年来最好的业绩。一举打破了空调市场“高能效=高价位”的传统理念。格兰仕已进入世界一线空调、小家电品。

1992年梁庆德在日本市场转悠的时候，发现了一个新奇的东西——微波炉。这一年，公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司，转产做微波炉。毕业后到香港创立贸易公司从事国际贸易业务的梁昭贤，回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。

2000年，格兰仕的权力重心已经由创始人、父亲梁庆德转向儿子梁昭贤。梁昭贤向其父梁庆德承诺，要让格兰仕拥有第二个世界第一，那就是空调。

为此，梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。利用微波炉积累的全球250家客户资源，先替国外空调企业代工，逐步扩大产能。到2004年，格兰仕跃居中国空调出口冠军。而全球最大空调基地一期竣工，使格兰仕坐拥650万套空调的产能，获得与格力、海尔同等产能和成本优势。

尽管在“世界冠军”的金牌之路上，格兰仕已“坐一问二”，但梁昭贤仍很清醒：中国的“跨国工厂”实际是“董事会”在欧美，“办公室”在日本、韩国，“生产车间”在中国。中国企业要真正成为“全球家电制造基地”，单有制造力远不够，根本解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并重。而这是一场更漫长的马拉松赛。

现在，梁昭贤更希望能够引进上市公司的管理机制。他经常提到一个问题，波音公司。可口可乐、花旗银行的老板是谁?大家都说不上来，实际上它是一种机制，而不是靠老板。而现在格兰仕就希望走进这么一个状态。他的目标是要将格兰仕做成五百年的大企业。

人物简介：梁昭贤，1987年毕业于华南理工学院，同年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理，1992年被推选为格兰仕集团副董事长。2000年梁昭贤接替父亲之职成为格兰仕集团执行总裁。