品牌“健身”的立体竞争力

唐文龙

一个优秀的品牌，之所以能够长时间地在市场上“骁勇善战”、“笑傲江湖”，是因为它在很多方面都具有较为独特的霸权资产。因此，通过培育核心产品，赋予不同产品各异的营销角色；调整与经销商之间的“对立”关系，实现复合渠道的多层次管理；让品牌在精神层面与消费者产生互动，激起共鸣；将上游的原辅材料和设备供应商、企业内部生产和渠道成员等价值增值共同体成员纳入“共赢”轨道，让产品和品牌不仅在形式上进入国际主流市场，更为重要的是实现主流消费群体对于中国产品和品牌的认可和尊重，最终才能成就中国葡萄酒品牌的“立体”竞争能力。

产品组合力

在国内葡萄酒品牌的产品组合中，大多数的企业都拥有甜型和干型等中高档葡萄酒产品。在每一个特定的葡萄酒产品品类中，都有代表性的企业或者品牌。例如烟台张裕的“解百纳”、昌黎华夏长城的“1992年份酒”、昌黎夏都近年来着力打造的“中国专业桃红葡萄酒品牌”、辽宁太阳谷庄园推广的“太阳谷冰酒”、甘肃莫高主打的“黑比诺干红”和中粮酒业在2008年5月推出的“桑干酒庄”等等都是这方面的例子。核心产品应该具有以下的特征：能够代表企业的产品特色、品牌卖点，为企业销售量、利润或者品牌形象做出持久的营销支持。

此外，对于葡萄酒企业来讲，每一种产品所承载的营销功能是不同的，例如有的产品是针对竞争对手推出的；有的产品是为了树立品牌形象的；有的产品是为了扩大市场份额的；还有的产品视为企业创造高额利润的等等。那么，既然特定产品所要完成的市场使命不同，就应该有相应的资源配置，而不是用相同的资源配置来推广不同的产品系列。

开发设计具有本企业个性的葡萄酒产品，并逐渐形成兼具不同营销目标的产品组合，能够保证葡萄酒企业在利润、销售量和市场份额之间维持一种平衡状态。因此，打造葡萄酒企业的核心产品，并针对不同的产品来制订不同的营销组和计划，是成就产品组合力的关键所在。

渠道终端力

以前，中国葡萄酒品牌主要遵循以下的分销渠道模式：大代理制（例如长城）、三级营销体系（例如张裕）和直销模式（例如葡萄酒专卖店），另外中小葡萄酒企业采用的主要是选择型或者密集型分销模式，只不过因与其品牌实力的原因，代理商的数量要少和实力薄弱一些。近几年来，出现了一个新的变化——复合渠道模式逐渐为大品牌所采用。例如君顶在传统模式之上将启动专卖店模式（世界七大葡萄海岸系列产品），张裕的直销、专卖店和三级营销混合体系等等。这一系列渠道变革或者转型举动都说明葡萄酒行业的分销渠道模式将会迎来一个蜕变的过程。

建立渠道其实只是分销管理的第一步，更重要的是葡萄酒企业对于渠道的管理能力。自从2001年以来，中粮强势开启长城品牌的整合之旅，除了品牌传播整合之外，其中最重要的整合难点就在于对原先三家长城各自为政的销售渠道进行整合。作为整合工作的重点，2007年仍然是长城渠道整合的主要年度，其中的主要动作包括，避免三家长城经销商之间的恶性竞争，导入合作共赢理念；加大对终端的投入和控制，弱化向销商的强势地位等等。

目前，张裕拥有遍布全国29 个省、自治区和直辖市的销售网络，1363 名销售人员，下设26个销售分公司和3886 余家经销商，其中，前五大经销商的销售比重只占到7.7%，也显示出张裕在经销商面前有很强的话语权。在传统单一渠道模式向着复合渠道过渡的过程中，国内葡萄酒品牌更应该在渠道选择的适应性、销售人员的匹配和产品的分渠道管理等方面做好充分的准备。

营销传播力

企业要获得市场的认可，就必须通过持续的营销传播来告知、说服或者提醒经销商、消费者和公众企业的市场存在、卓越性能和品牌形象。新天的“红酒平民化运动”、长城的“奥运营销”、张裕的“解百纳商标争议”和紫轩的2008央视中标等等都是葡萄酒品牌在营销传播领域的生动案例。

在2007年度中国葡萄酒行业中,张裕和长城这两个代表行业最高竞争水平的品牌都站到了品牌运营的临界点上，但是并没有突破。以中粮酒业为例，它可以说是中国酒水市场的巨无霸之一，旗下拥有包括长城、君顶酒庄、桑干酒庄、塔牌和黄中皇等众多酒水品牌。

从2001年长城整合以来，也一直在寻求品牌的突破路径。鉴于中粮酒业旗下囊括了葡萄酒、黄酒和进口酒水等丰富产品线结构，如果从每个酒水品牌的营销传播成本来看，市场费用会是个天文数字。因此，中粮酒业要突出“中粮酒业”这一企业品牌，通过突出中粮酒业的企业品牌，进而为长城、君顶、桑干、塔牌、黄中皇和进口酒水专卖店等产品或者店铺品牌实现“品牌背书”。这样，中粮酒业将会成为酒水品牌的运营商，而不会陷入产品整合不利的漩涡。

价值增值力

在企业将产品让渡给消费者，从而实现使用价值和价值的交换过程中，有很多企业参与其中，包括原材料、设备供应商，生产企业本身和渠道成员，它们按照先后次序组成了一个创造价值或者价值增值的链条。价值增值链条上的企业互相依靠，各取所需，继而出现了价值链条增值成员“共赢”的局面。以葡萄酒企业为中心，然后分别向前、向后延伸产业链条，就会呈现出葡萄酒生产和分销系统的价值增值成员。

向前延伸就会出现酿酒葡萄的种植农户、原辅料的供应商和设备提供商等上游企业，在这三类成员当中，酿酒葡萄种植经营户由于以一种相对松散的形式存在，使得他们在与酒厂谈判时一家能力较弱。2007年度进口原酒数量的快速增长，加之不少企业不注重对于葡萄酒产品质量个性化的追求，使得这一链条成为中国葡萄酒行业最为脆弱的节点。关心果农、关注产品，是从根本上遏制这一价值链条崩溃的最后防线。

当然，分销商也不能仅仅充当葡萄酒企业的“搬运工”，尤其是大品牌在谈判过程中处于强势地位时，经销商除了配送和促销之外好像并没有充当其他的营销角色。在此，我们呼吁葡萄酒企业将品牌营销功能下沉，让传统的经销商向“营销商”转变，赋予他们更多的营销职能，培养他们的品牌种程度，才能保证分销增值链条的稳固性。

国际市场力

一个企业是否在全球市场上拥有强大的竞争力，并不在于它的产品进入了多少个国际市场。如果一个品牌受到国际主流市场上主流消费群体的认可与欢迎，才能从数量和质量上同时体现出其在国际市场上的卓越竞争能力。

近年来，诸如张裕、长城和王朝等葡萄酒品牌纷纷举起了国际化的大旗。葡萄酒竞争的国际化更多的是中国市场的国际化，而不是中国企业的国际化扩张。首先，从内外销产品的比例来看，中国葡萄酒行业还没有真正的国际化品牌。葡萄酒行业无论从竞争层次、产品质量、国际产品生命周期、资本运营等各个方面来看，显然还不具备成为国际品牌的条件。作为营销手段，用国际化口号来促动国内市场的销售尚可接受，如果真的认为中国葡萄酒品牌具有在国际市场充分竞争的能力，那就“坐井观天”了。

中国葡萄酒品牌现阶段确实需要构建“立体”竞争能力，在经营理念上进行提升和超越，避免在行业遭遇“暴力空间”,避免过于短视的博弈手段。那么，中国葡萄酒品牌才能真正站得起来，走得出去。

（作者单位：山东工商学院外国语学院）

责任编辑：赵晶华

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