年度营销预算九步曲

高春利

每年的十月份开始，到十二月份末，这段时间对所有想在来年有所作为的企业来说，一份详细且可以执行的营销预算规划是必不可少的。笔者在此同读者一起从营销的角度探讨如何做好一个企业的营销预算规划。

营销预算规划的误区

在企业营销预算规划工作中，我们常常会面临如下五个误区：

(1)企业营销预算规划的制定人和执行人是两路人马，各干各的，呈“两层皮”状态，导致营销预算规划会因为偏离实际情况太远或者沟通不畅而落不了地。

(2)企业详尽的营销预算规划在具体操作过程中因缺乏有效的变通，比如外部环境的剧烈变化致使预算规划形同虚设，同样无法有效落地。

(3)营销预算规划失控。企业的预算规划虽然被严格执行，但从开始就面临费用拮据的状态，一直持续到下一个营销预算规划周期的开始，企业陷入投入可能有销量或者没有销量的怪圈。

(4)营销预算规划的目标设定不切实，以致业务员无法完成，月月考核不达标，收入下滑、积极性低落，人员流失率居高不下，团队丧失信心。

(5)营销预算规划的内容被偷梁换柱，规划的费用科目清晰，但具体操作的时候往往被操作人借用市场需求的理由将之随意转变成另外的费用支出，使得公司在具有战略意义上的投入不足，影响品牌形象和后期销售收入的提升。

以上五个问题产生的原因有如下几方面：

第一、预算规划没有明确的目标和历史经营目标脉络的延续。企业在职业经理人操作的大背景下，短视的老板必然在利益和任务的双重目标下压迫营销操盘者实施短期的经营策略。凡是能增加销量的方法和手段都是其选择，无视企业品牌价值等，以致对上一年的成果继承与下一年的营销目标等问题丝毫不在乎。这种做法是典型的非连贯性战略迷失表现。企业不仅仅是为存活，更要为发展，没有基于未来发展的理性思考和行动，那么每年的忙碌只不过是“苟延残喘”而已。

第二、预算规划是企业内部由上而下的“拍脑袋”决议，缺乏由下而上的互动沟通和必要的落地数据和事实来支撑。尤其是有很多企业都是老板指定财务部或市场部相关人员依据往年数据拼凑出一个所谓的预算规划来。这样，虽然职能部门很容易完成任务，但营销人员在具体执行的过程中因对该规划认知上不统一而导致行动上的不配合，甚至形成内部矛盾。

第三、将营销预算规划当成花钱的游戏规则，缺乏针对性和具体行动操作方案内容支撑。营销预算规划不过是一张任务分解表而已，至于要做什么、怎么做、为什么这样做，都没有任何解释和说明的。导致营销部门为了花钱而花钱，缺乏行动的前瞻性，每次花费用都是临时抱佛脚，实在不行就直接面陈总经理或董事长陈述理由，据理力争。虽然操作执行具有灵活性，可是当漫无目的的费用单据像雪片一样飞向财务部门时，企业决策层的噩梦开始了。

一个科学完整营销预算规划的缺失，绝不仅仅是一个阶段性的问题，而将影响企业一年甚至几年的发展轨迹。因此，如何制作一个既有全局战略性规划又有局部针对性市场操作的科学合理营销预算规划就显得尤为重要。

营销预算规划的要点

营销预算规划是一个企业整体的事情，具体注意事项有如下五个要点：

营销预算规划的目的性要明确。国内很多企业的战略大多不是呈现在组织的实施内容中，而是存在于组织领军人物的大脑之中。老板非常清晰企业未来的走向和动作，但员工却处于迷茫和被动跟随状态，这是典型的隐形战略企业形态。这部分企业最常见的行为是老板“拍脑袋”式的决定，其本质体现就是一个企业当年的营销目标数字而已。这个数字是因何而来，为何而设，等等关于企业未来发展的诸多关键性问题除了老板一个人外，企业其他所有员工都不甚清楚。

解决此问题的关键在于营销预算规划是为战略服务的，企业的战略乃是包括企业未来的三至五年内企业要集中所有的资源所要突破的方向，这种方向一旦突破则对企业而言可能带来广阔的市场空间或市场销量的提升。

营销预算规划的内容要具体清晰。营销预算规划的内容最终是要落实到人员去执行，没有动作的规划只能算得上是空洞的规划。从这个角度讲，营销预算规划内容既要有具体的方案，又要有明确的责任体系，还要有相应的具体组织和完备的绩效考核方案，每一个要点的缺失都将使得预算规划执行的过程中出现意想不到的结果。

主要内容包括：营销目标设定、营销市场规划方案、市场新品上市方案、市场促销和推广方案、市场广告方案、市场产品规划、市场渠道规划、市场价格规划、市场服务规划、市场策略规划、包括组织架构和人员配置以及绩效考核内容的组织系统保障方面等内容。

营销预算规划要结合企业的资源和能力状况。所有的预算规划都是基于两个维度考虑，其一是企业自身的资源配置情况，其二是企业自身的能力状况。这两点相辅相成，强调企业的资源也同时将企业能力最大化发挥的企业则是适合企业现状的规划方案。“进与退，攻与守”是企业面临市场环境资源和能力永恒的选择难题，但也是企业决策者不得不作出决断的选择。

营销预算规划的制定过程是上下结合，内外互动的一个过程。企业的营销预算规划是一个系统性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，纵向搜集信息和宣贯，横向沟通与配合的一个过程。这既是为了让所有人参与，也是为了验证该规划的可行性，尤其是和市场接触较近且要操作执行该方案的人员参与更能对营销预算规划的科学性起到决定性的作用。

营销预算规划的执行过程要求动态灵活且随时调整。所谓的预算既是企业根据未来市场的预测和变化和企业资源情况来预先制定出企业的费用状况分析。营销的预算也不例外，其规划来源主要依据如下四个指标：总的市场未来增长率；同行业主要竞争对手的增长率；历史同时期的同比增长率；企业当年的战略要求。

这四个指标可使企业的预算规划有迹可循。预算都是建立在预测和假设的基础上，倘若企业生搬硬套，不知因市场变化而变化，势必导致企业预算规划的动作执行僵化，被动响应市场，贻误战机。比如已过去的2008岁末，国外金融危机的爆发，市场已经开始萧条，倘若企业不及时实施规划收缩调整，则极有可能陷入被动的局面中，导致资金链条异常紧张。因此，建立起月末统计数据，下达下一月度新的规划任务指标并实现月度营销预算规划动态调整是企业运营中的一件大事。

营销预算规划“九步曲”

为此，笔者结合多年的营销经验，为读者提供一个通用型的营销规划模板，同时编制一个实际可行的操作步骤来协助企业做好当年的营销年度规划。从规划的结构上讲，有九个步骤，简称营销预算规划“九步曲”。

第一步：依据企业当年战略目标要求，分析企业面临的内外环境，结合企业自身的资源提出营销规划的年度目标。营销预算规划考虑的外界环境变化可以遵从入下角度

思考：(1)企业所处竞争外界环境的政治、经济、法律、科学技术等因素变化的宏观环境状况分析；(2)企业所处竞争环境等市场结构入手分析找到企业主要和次要竞争对手；(3)从消费者角度入手，分析企业所服务的顾客需求变化情况；(4)企业内部优势状况的分析以及劣势对比。

第二步：企业SWOT分析，通过前期的资料分析和对比，在企业优势劣势的对比之中和威胁与机会的比较中，知己知彼，找到建立在企业自身资源基础上的机会，形成企业的“阳光战略”。

第三步：依据各种环境的假设，设定当年销售目标。销售目标有三个，首先是理想目标，该目标是企业在最理想的前提下发挥企业最大的优势形成的理想状态下的销售目标；其次是适度目标，该目标是中庸的心态衡量企业销售目标；最后是保守的销售目标，该目标是假设情况最糟时企业所需要完成的销售目标值。在这三个目标中，彼此之间的差距约为10％-15％左右，一般来说应以保守目标作为预算指标的衡量值，以理想目标作为下达任务的指标，以适度的预算指标作为最终考核值，这样就可能保证企业“以最少的投入产生最大的收益”这一企业经营之圭皋。

第四步：制定营销策略。该策略乃是营销规划的核心内容，主要原则是“因地制宜，一地一策”营销无一定之规，只有适合于市场的策略方为最正确的策略。在此过程中，有如下营销策略要点需要重点考虑。

1)产品策略：主要是每一个区域的老品策略和新品策略制定内容。

2)渠道策略：涉及到渠道的宽度、广度和深度的设计与规划内容。

3)促销推广策略：每一个区域的推销方案和定点爆破的推广策略内容。

4)品牌策略：基于全局市场的广告投放规划和评估手段以及其他辅助的品牌推广方案。

5)服务策略：如何将服务和营销有机地整合在一起，以便为消费者提供最大化价值。

第五步：任务分解。将当年度的销售任务、费用指标、利润完成情况层层分解，使得每一营销人员都对这三个指标负责。但利润的问题则要看企业的行业特点和战略要求，如是扩张型的战略则此时对利润要求不高，反而则利润要求将是经营控制指标下达的首选要求。在任务分解时需要注意的是，分解的维度要基于市场区域、销售人员这两个责任体层层下发，在下发的过程中上级和下级间的互动认可和彼此谅解是确保该任务科学有效并能保质保量完成的先决条件。笔者在此反对上级组织单纯的挥舞大棒政策。

第六步：营销组织和管控体系建立。这是企业的营销预算规划能有效执行的组织保障体系。在此过程中，牵扯到企业后台和以营销中心为代表的市场前端间的彼此互动和配合，牵扯到以决策层、管理层、执行层、操作层这四个层次间的压力传递和现金流、信息流传递、物流的通达等诸多要素的协同合作，牵扯到由企业原材料供应商、企业、经销商之间的彼此合作与博弈等等诸多的问题。因此，依据战略要求建立起有效的营销管控体系并配置相应的人员是高效推动企业营销预算规划的重要步骤之一。

第七步：营销预算规划表的编制。这是整个营销预算规划的焦点，此部分由两个维度组成，一是活动内容和方案，二是活动所需要的费用。活动内容和方案越详细，将来对费用的控制越具有针对性，对于以后操作层的具体执行越是明确。

第八步：营销预算规划的客观评估与公正考核内容。所有的营销规划都最终要以结果来衡量，在营销界一般分为两种考核方式，针对快消品行业因其行业剧烈竞争的特点，往往采用月度考核的方式；而对于工业品等耐用品销售的考核方式则大都以季度甚至半年度作为考核的周期界定。每一次考核都需要有关键性的指标相对应，这个指标是随时调整的，和企业战略要求以及下达指标规划要求是相关的。比如有的区域在当月需要网点扩张，则网点开发的达标数将是该月度的KPI。

第九步：营销预算下一步规划。营销规划的主要目的是实现销售目标，获得企业利润，这种经营非静态的，而是企业永续经营的内容主题，除非企业退出这场“马拉松比赛”。因此，当企业完成年度规划后，要对该预算规划执行后对未来产生的营销进行评估，其主旨是为了实现企业战略目标，并为下一年的持续发展奠定良好的基础。

当然，笔者在此提供的不过是一通用型模板。每一个企业的所处环境不同，行业业态多变，企业自身情况复杂，这些因素都将决定企业在制定营销预算规划过程中需要因地制宜地去权衡和甄别选择。