抓两头,腰发力

尚 阳 袁文正

市场问题是由于营销政策不恰当或执行不到位造成的，而执行不到的根源却在于营销管控体系的不完善。

一张报销单让销量下降了60％?这似乎是天方夜谈的故事，却真实地发生在国内某食品企业的营销公司。该营销公司的上海办事处销售经理因为促销活动的需要，个人垫支了5000元的会议费用，这个会议是根据公司营销策划方案召开的。可是到了费用报销的时候，麻烦了：办事处报到营销公司的市场部，市场部的部长说前段时间出差没有看到召开会议的请示报告；好不容易补办手续过了市场部这一关，分管市场部的总经理助理又提出了新问题，说是5000元以上的费用市场部和他本人都无权批准……后面还有副总、财务、老总等道道关口，时间过去了3个月，销售经理还是没有报销这笔费用。当他最后终于拿到这笔费用的时候，同时呈送了辞职报告。这个销售经理不但是个素质优秀的业务骨干，还是个有号召力的“领袖人物”，他的辞职引起了连锁反应，有20多个销售人员跟

随他跳槽到了另一家公司。他原先所在的某公司因此受到了极大影响，销售下降了60％。

通过以上案例我们可以看出，该企业面对市场的反应是缓慢不力的，后来该企业找到了我们做营销管理咨询。

抓两头，腰发力

我们曾经根据大量的理论和实践研究总结出一套行之有效的“二元三角管控模式”。所谓二元，即企业的决策贯彻执行和市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓三角，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的三个基本要素和支柱。通过三角之间相辅相成、均衡互动来达成二元的目标(见图1)。

通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系的建设；通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥；通过业务管理流程的优化来提高管理效率。只有通过三角的良性循环才能确保二元目标的达成。通过三角的有效实施使领导的决策更准确、更及时，使正确的决策能更好的得以贯彻执行，根据市场的竞争需要，该体系能给市场以系统而快速的支持。

面对消费者需求个性化、多样化，市场竞争更激烈、更多变，特别是宏观经济环境的动荡等因素，现在的企业需要对市场做出快速有力的反应，需要我们通过营销组织管理体系的再造来实现。而在营销组织内部，如果人员低效，对市场反应慢，营销成本难下降，更是需要进行营销组织管理体系的再造。营销组织管理体系的优劣对企业的成败可以起到关键性的作用。但如何建立和完善高效的营销组织管理体系，提高企业对市场的快速反应呢?

“抓两头，腰发力”是企业对市场快速反应的关键。何为“抓两头”?即上头为“企业决策的贯彻执行”，下头为“市场的快速反应”。何为“腰发力”?即“以营销组织管理体系建设”来促“两头”之间的有机衔接。我们指的“腰”就是关键性的职能、流程、制度，每个企业在某一阶段的关键短板是不同，只有解决好了关键

性的职能、流程、制度，企业才能产生良性循环。“抓两头，腰发力”既能起到确保企业战略的实施，又能解决企业对市场快速反应、顺利良性运行的关键问题。“抓两头，腰发力”是企业对市场快速反应的关键，也是我们进行营销组织管理体系再造的基本内涵，以此，我们对某企业的营销组织管理体系进行“再造”。

上面所提到的“一张报销单让销量下降了60％”的案例，是由于某企业营销公司组织管理体系建设滞后于市场的快速发展所造成的。它的营销组织管理体系结构分析如下：

该公司年销售规模近15亿元，市场覆盖全国市场，已拥有高中低三个档次的品牌，近三年来以20％的速度增长。为了配合市场的快速发展变化，也在营销组织管理体系上进行了革新，以营销中心的形式成立了独立的营销公司，并在各个部门增配了相关人员，建了各个省级办事处，但经分析仍存在以下主要问题：

1、各部门虽然增长了人员，但工作量过大，且责任分工不到位，工作效率不高，互相推诿现象严重，部门职能过于综合性、过度集中，一团乱麻理不清。

2、三个品牌的产品不断增加，市场也在不断深化，出现的关键问题主要集中在四个方面：一是品牌管理混乱；二是渠道杂乱无章；三是产品供货不及时；四是促销政策和促销支持跟不上。

3、省级办事处及区域市场的人员配置过于简洁，只能应付常规性的经销商服务和终端促销工作，市场开发的宽度和深度根本无法展开。

4、审批权集中在公司，省级办事处和区域市场权限过小，无法及时应对市场变化进行积极主动调整，即使提出了有效的方案，往往也是一报到公司后就如石沉大海，有时批下来也失去了时效性。

5、市场费用及业务提成的报销流程复杂，周期过长，市场一线人员垫资做市场现象比较普遍，意见很大。

通过以上分析，可见“一张报销单让销量下降了60％”的事件发生并非偶然，它是迟早会发生的。所以

说，企业在快速发展中因营销组织管理体系建设的滞后所带来的潜在风险是巨大的，我们必须在市场的不断发展变化中，持续地对企业的营销组织管理体系进行再造、优化与提升。

营销组织管理体系再造

对该公司营销组织管理体系上存在的第一和第二个问题，我们对营销公司的组织架构进行如下调整：

1、成立产品物流部，负责与生产部门协调沟通，专业从事产品的库存发货管理，并把国内市场分为八个物流大区，每个大区安排一名专职物流专员。

2、取消产品销售部，成立渠道策略部，根据促进市场进一步深化发展及专业化分工的需要，下设KA策略经理、特通策略经理、分销策略经理、流通策略经理。

3、市场推广部下设A品牌经理、B品牌经理、C品牌经理，分品牌进行市场推广的分类梳理和策略研究，并制定切实有效的终端推广与市场宣传政策。

4、成立品牌建设部，主要负责品牌的基础建设、品牌表现的统一设计与规范、品牌宣传物料的统一设计与管理，品牌建设的发展规划，强化品牌的集中化和标准化管理。

通过以上四个方面的调整，从部门职能上来讲，根本上解决了工作量过大，专业化分工与深化管理不足的问题，这样营销中心的组织架构由原来的五个部门调整为七个部门：

针对第三个问题，为了更好地把市场向纵深发展，提高市场的快速反应、专业化的分工合作，进行如下调

整：

1、增加物流专员一名，并建立省级物流仓库，负责与公司协调，并组织省内发货，解决发货不及时间题。

2、增加市场推广专员一名，负责与公司市场推广部、品牌建设部、广告宣传部对接，并组织省内市场宣传和终端促销活动的开展，提高对市场的快速反应速度。

3、增加KA客户经理一名，统一组织管理省内的KA系统。增加特通客户经理一名统一组织管理省内特通渠道的管理与开发。增加渠道分销经理一名，兼营流通渠道管理，统一组织管理省内分销渠道、流通渠道的管理与开发。

4、地区成立区域办事处，地区业务主管升级为区域经理，并

设KA主管一名，专职负责卖超业务和中小终端深度分销及跑单元的管理；设渠道分销经理一名，专职负责城区分销商、郊县市场、特通、流通渠道的开发与驻地业务员的管理；设渠道市场主管一名，专职负责终端促销、市场宣传、促销队伍的开发与管理；设销售内勤一名，配合区域经理，在负责日常内部事务的同时，负责费用核算、发货安排，日常工作计划与总结的辅助性管理。

通过以上四个方面的调整，从市场专业化管理职能上来讲，有利于市场开发在条块上的进一步深化，在积极挖潜的同时主动提高对市场反应的速度。并对省级区域市场的组织架构做如下调整：

通过以上四个方面的调整，以省级市场为作战单元的区域性组织、管理、市场专业化分工职能基本形成，加上对各岗位的职能描述、绩效考核等制度的建立，基本可以起到在加强区域市场开发力度的同时，提高了对市场的陕速反应速度的功能。

第4、5个问题，是提高市场运营效率和对市场快速反应的关键所在，需要从流程和审批权限上进行重心下沉的调整，适当提高省级及区域市场的自主权，进行如下调整：

1、人员权限调整：业务员、理货员、促销员由地级主管招聘审核，区域经理审批；地级主管由区域经理初聘，省级专业主管审核，省区经理审批；区域经理、省级专业主管由省级经理初聘，报公司专业经理审核，报部门经理审批。

2、费用权限调整：常规性费用有标准可依的，由区域经理审核、省级经理审批，由省级销售内勤统一整理后报公司报销。促销费用3000元／次以下由区域经理审核，省级专业主管审批；促销费用6000元／次以下由省级专业主管审核，省级经理审批；促销费用i0000元／次以下由省级经理审核，报公司专业经理审批；促销费用10000元／次以上由省级经理初审，报公司专业经理审核，公司部门经理审批。

3、所涉及到的促销物料由公司品牌建设部统一设计、制作和管理，以省为单位向市场开发部审批，由省级市场推广专员负责日常发放管理，省内自主调配。省级市场可自主选择促销品，但须报清市场开发部和品牌建设部进行审批后执行。

4、公司中大型卖超系统销售比重不断增加，须强化管理，对于省级、全国性卖超连锁系统须由公司统一组织管理，省级办事处和区域办事处协助执行。

5、公司统一下达各个省、地性区域的年度、季度、月度工作目标、工作计划、费用支出额度及相关的考核标准，由各省、区分解到岗，责任到人，并报公司备案审核。

通过以上五个方面的调整，公司内部初步做到了抓大放小与关键环节的把握，基本从日常事务中解决出来，可以集中精力进行重大问题的快速决策。省级、地级市场也具有一定的自主权，纵横结合的市场运营执行体系也基本形成，在促进市场进一步挖潜的同时，大大提高了对市场的快速反应能力。

我们协助该公司领导对营销组织管理体系做了以上调整，力度比较大，短期内所需的人力资源、固定费用支出也需相应提高，企业决策者也曾进行了激烈的思想斗争，但面对短期内销量60％的快速下滑，大乱必须大冶，最终下定决心，集中精力，在五个月时间内分阶段调整到位，结果在第三个月，企业的销量恢复到去年同期水平，第六个月的销量比去年同期增长30％，企业的营销局面发生了可喜的变化，经调查，业务员、经销商、终端的满意度由原来的55％提高到78％，企业决策者充分看到了“抓两头，腰发力”对提高市场快速反应能力的关键作用，决定把营销组织管理体系的优化再造工作继续深入、细致地抓下去，并对企业未来的发展充满了信心和希望!