基于心理学的跨文化管理对策研究

熊　伟　王　灿　熊　英

摘要:随着越来越多的企业跨国经营,跨文化管理的实践与研究开始兴起,对策研究不断出现。我们将从新的视角——文化对心理的作用机制来讨论跨文化管理的对策。首先,提出文化作用于心理的“文化作用链”假设;然后,在企业内部管理中引入组织管理心理契约的三维度论,将人力资源管理中的心理控制细化到三个方面;最后,结合Trice H.M和Berer J.M等学者的观点,提出跨文化管理的几点对策。

关键词:跨文化管理;文化;角色;心理;行为

中图分类号:B84文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)30-0193-02

企业目标无疑是企业价值的最大化,然而企业的管理者却无时无刻都能感受到来自不同国家、不同阶层的文化冲击,如何在这种冲击面前更好的实现跨文化管理,从而助推企业的发展,许多管理者们都思考了此类问题,下面,我们将从新的角度,即文化对心理的作用机制来探讨。

1.崇德鞋业改变薪酬制度。广州崇德鞋业公司由日本与台湾的资本合作,于大陆设厂的企业,生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因,台资退出,其股份由日方收购。现高层管理人员中有日本人6名,台湾人4名,公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双,产值1亿元人民币,由日本崇德公司用自有品牌,100%出口到日本销售。公司开业初期,有10个日本人驻厂作为管理人员,照搬日本本土的做法,实行计时工资,结果质量没有保障,效率低下。在日本的文化背景下,员工遵守厂里的规章制度,真正做到“领导者在场不在场一个样”,没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道,但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤,产量还是上不去。在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法,实行计件工资。日本公司总部派人来调查之后认为,在产量上不去的情况下,长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议,试行计件工资。经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度。

2.华力集团领导方式的调整。2001年,当华立集团进军美国,收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候,华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。例如,在华立集团收购的研发中心里,由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发,董事长汪力成为了表示对其工作的重视,按中国人的习惯,每隔两天就给他发一封电子邮件,询问工作进展。然而没过10天,该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解:“我如此关心你,你为什么还提出辞职?”该员工说:“你每隔两天就发邮件给我,这说明你对我不信任;如果信任我,我会按时完成任务;如有问题,我自然会向你报告。”经过再三解释,汪力成终于与这位员工消除了误解。此后,双方调整了沟通方式,汪力成不再发邮件,这位员工定期向汪力成做汇报。

首先,跨文化管理是对人的管理。赫伯特·西蒙教授对于管理的定义是“管理即制定决策”,而有些组织行为学家给出的定义则是“管理即协调”。结合跨文化管理的特殊性,目前跨文化管理公认的定义为:在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,其目的在于如何在不同形态文化的交互氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。参照管理活动的本质,我们对跨文化管理给出的简述是:在多文化元素的内、外环境中,有偿地运作人力资源,以达到既定目标。关键是,如何针对“跨文化”这种复杂的环境,设计或维护某种机制、氛围以实现和巩固原有管理的职能。其次,跨文化范围是广泛的。本文所述的跨文化管理并不仅仅限于跨国公司的跨不同国家文化的管理。经济的全球化、不同阶层参与企业的价值创造以及企业在社会化大生产中扮演的角色决定了“跨文化”,意味着跨文化管理者执行管理的任务时,面对着与自己或自己原有的团队文化背景不同的博弈对象。比如,不同种族、肤色、语言、信仰、阶层等。

首先,要清楚文化影响行为的心理过程。

各种著作、各个领域中对于文化的定义很多,我们比较赞同的观点是荷兰文化协作研究所所长、著名的社会学家G.Hofstede教授的观点:文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。一个初生的孩子或者说一台只有极少数系统指令的计算机,他能做的事,主要就是被动的让自己的大脑接受周围以文化为主导的环境的洗礼,不断“学习”。父母以及周围社会的事件集合会逐渐形成这个孩子最初的逻辑,这种事件集合就是共同的心理程序——“文化”的载体,这个过程称之为“认同”。同时,在周边行为所造成的逻辑冲突时,思维上便是要进行选择,选择出自己认同的逻辑(这个过程是由以往的逻辑或认同为基础的,显然这受文化影响),逻辑的集合形成自己的价值观体系,所被选择的逻辑集合的社会群体中的外延就被称为“角色”(一个人在群体内所表现出来的行为模式),此逻辑和价值观的执行就被称之为“角色扮演”。也就是说,文化通过在人们身边不断的上演,导致了人们的接受和同化。最终的过程就是,文化影响个人逻辑的形成;在个人逻辑积累到一定程度之后,个体就开始并且能够为自己选择接受的价值观;价值观直接外化为群体中的“角色选择”行为和“角色扮演”行为,从而作用于人的日常行为,产生引导作用,于是形成习惯;最终习惯再外化为人的行为。我们姑且把这种作用机制的链条称之为“文化作用链”。这条链的结构如下:

文化→逻辑 价值观→角色→习惯→行为。

其次,要清楚企业管理中文化影响行为的心理过程。

1.定位对方的文化导向和角色。方法主要有:(1)历史推断(通过社会历史、阶层形成历史,这一切都刻在成员的行为上)。(2)相信统计数据,管理者在很多时候有必要从咨询公司或通过自己进行调查获得关于消费者的偏好的信息。为自己的员工编辑一份调查问卷也是必要的。(3)通过可知信息(比如简历,当然更重要的是对其一言一行的观察。通过谈吐、衣着、体态、习惯之类的观察)了解博弈对象所在社会群体的文化氛围。这就要看管理者的“识人”的功底了,当然,这主要是针对管理者直接接触的个人或者群体。

2.模拟对方的价值观和逻辑。在定位了博弈对象的角色之后,管理者需要做的下一步就是模拟对方的逻辑和价值观,站在博弈对象的角色上,换位思考对方的偏好、需求等管理中的控制要点。再回到Rousseau和Tijorimala的“心理契约”的三维度理论,基于处于者企业环境中的博弈对象的三个关注方面的诉求,进行制度上的激励或者约束、产品或服务上的适应、人员方面的调动——来很好的完成管理任务就不是难事了。

例如,文章前面所述的那家日本公司。能不能在制定薪酬制度之前对于中国工人这一群体的文化作一个了解再站在工人的角度做一点思考呢。由于计划经济制度的赏罚不明,人们形成了一种吃大锅饭现象普遍、违规操作严重的氛围,中国工人或者说中国社会对于权力和责任需要很明确的制约和考核来约束。当然,不了解中国历史的人也可以通过中国劳动力市场的总体薪资制度对工人阶层的文化有所了解,因为工厂里的工人的自我角色选择也大都是中国工人阶层中的角色。在这样的角色定位之后,崇德鞋业的管理者应该想到的是:(1)在“心理契约”方面,制定工资制度属于“交易维度”方面的契约;(2)在这个契约中,针对中国工人这一角色的逻辑,计件工资制才能促使工人们发挥最高的效率。

3.文化的融合——心理互动的结果。自从Z理论(威廉·大内,1982)问世之后,各大企业就把构建、传播自己的企业文化放在了至关重要的位置。文化的融合乃至发展是一种社会互动的结果,究其本质,即是一种心理互动的结果。互动,有的学者将其阐述为群体的核心特点(Johnson,1995):“群体是一个社会系统,它涉及成员之间有规律的互动……这意味着群体有一种‘我们感……。”互动,特别是合作以及竞争性质的互动(除此之外还有冲突性质)意味着各心理主体的妥协与融合,这也象征了心理主体背后不同文化的融合。在企业中,这意味着所有参与企业——这一有机体运作的社会体都会带着自己认同文化的痕迹参与这种心理互动,最终趋于一致,获得一种使各方都最大收益的范式。跨文化管理着必须要有敏锐的洞察力在公司与员工、公司与消费者、公司与供应商等之间构建使企业获益最大的“心理契约”。这是一个多方互动的结果。

总之,跨国管理者们必须意识到,与企业利益攸关的各方的一切行为都是心理上的反应。要与企业所面对的众多心理主体的行为进行博弈,就必须善于像心理学家一样思考。到底是什么决定了他们的行为,他们会怎样思考,我要给予怎样的刺激,才能获得更广阔的市场、获得更高的效率、才能让企业在他们的反应中获得最大价值。唯有熟谙心理的跨文化管理者们才能带领企业走得更远!