蒋伟：学者型ＣＦＯ

华润集团首席财务官蒋伟最初的梦想，是做一个经济学家。而访谈结束的时候，我发现，他的想经过多年的工作实践和思考，已经在不知不觉中实现了。

两年半前，资产负债率高达80% 的华源集团资金链断裂，在国资委主导下，华润对这家拥有572 亿元资产，并拥有纺织、医药、机械板块的央企操刀重组。这是当时央企最大规模的资产重组，其重组成本高达近40 亿元。此后，华润并没有依照人们的意愿保留华源，而是将其进行了拆分，这引起了外界诸多争论与非议。这样的大手笔重组，每一步都离不开财务的参与，因此，华润集团的首席财务官蒋伟也引起了更多人的关注。

战略眼光

蒋伟谈起这场重组，很平静：“打造央企医药平台是国资委的大方向，但华润作为一家企业，在并购过程中，需要市场化的操作。华源是问题资产，但这个问题资产是从整体上说的。如果拆开来，有价值的东西，我们要投入，让他发展；不好的东西，可能就丢掉了。这是我们的核心思路。”

和一般人所理解的财务负责人不同，蒋伟的思维不仅仅局限在财务领域，而是更偏重于业务和战略。

2008 年1 月，当大多数人还对经济大环境总体看好时，他经过对国际、国内形势的审慎分析，在华润预算会议上提出，集团应控制发展节奏，并且及时利用多种融资渠道，筹集发展资金。事实证明，他的预测是正确的。2008 年，华润发行了85 亿元的长期债，仅在8 月之前，就从市场上获得了150 亿元现金。

时至今日，在世界范围内扩散的阴云并未对华润造成太大影响。“1997 年以前，我们的金融衍生品做得比较多，此后基本停了下来，现在还做一点，但仅限于风险对冲。这部分工作一直是我在负责。”蒋伟说，自己做了这么多年的金融衍生产品，最大的感受是，投资一定要先看风险，如果看不清楚风险，一分钱也不要投入。他认为，目前的评级公司有很大的问题。一个资产的评级为A，但这个A 级资产可能是一座金字塔，包括了很多部分，上面的可能是A，下面的可能是B，甚至连B 都不到。对于投资人来说，风险其实来自下面的资产。

蒋伟前瞻性的战略眼光与他的背景是密不可分的。1980 年，蒋伟考入北京对外经济贸易大学，从大二开始，就立志做一名经济学家，并对西方经济学发生了浓厚兴趣，涉猎了当时西方经济学各大流派的代表著作，这成为他知识训练中很重要的一部分。读研究生的时候，他就被学校派往日本的一家银行做特约研究员。他出版了两本著作，其中一本成为我国最早的证券专著之一。1988 年，研究生毕业的蒋伟觉得，要做一个合格的经济学家，局限在书本内而罔顾实践经验是不行的。恰好华润正在招贤纳士，于是，他正式加盟华润。

1997 年，还是财务部副总的蒋伟带团在美国考察了将近两周，在大学、有关银行企业及纽约证券交易所学习交流。回国后，他写了题为《把华润建成一流企业》的报告，其中涉及一流企业的标准、华润应采用的战略、应保留和出售的业务板块等。当时，在华润集团中，贸易还是最主要的板块。蒋伟提出，要实行企业集团的多元化战略，把华润打造成为以二级公司为专业化的多元化企业集团。同时，按照波斯顿矩阵，集团不应再往贸易板块投入现金流。今天，这些决定的前瞻性和正确性已经得到验证。

实干精神

年头年尾，正是做财务预算的时候。如何分配现金，管理好营运资本，是所有财务负责人最关注的问题之一。蒋伟认为，营运资本管理的核心要看公司的发展战略：完成这个战略，营运资金要怎么管理；反过来要看，如此分配资金，战略能实施到什么程度。他表示，从管理的角度来说，在保持合理流动性的情况下，现金保留得越少越好，可以做一些短期的、低风险的投资。

成立基金公司，或组建金融子公司，将多余资金进行再投资，是很多企业集团正在做的事情，其中最典型的要属通用电气（GE）旗下的GE Capital。作为一个多元化企业，GE一半的利润来自金融这个业务板块。蒋伟告诉记者，以前他对多样化公司的看法是非常负面的。1996 年到1997 年，他在研究了GE 的案例后，改变了自己的看法，同时得出结论：GE 是以专业化的二级公司为基础的企业集团多元化。他认为，这也是华润未来的路。

“GE 发表过很多连续的研究文献，其中一篇讲业绩增长的secret engine，它说，GE 之所以是GE，就因为他有GECapital。现在，GE 也有一篇文章在说，GE Capital 是GE 利润管理最好的武器，通过买卖金融资产调节企业利润：利润好，可以买进，利润不好，可以卖出。GE 每年的利润增长至少15%，但如果没有GE Capital，每年的增长最多10%。”在对GE 案例进行深入研究的基础上，蒋伟建议组建华润Capital。如今，这项工作已经开展起来了。

华润Capital 的组建是蒋伟的心血之一，但更让他自豪的，是6S 管理体系。

6S 管理体系是华润从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S 是6 个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系等。

6S 管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位，并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S 委员会。6S 既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

2006 年，美国哈佛商学院自行投资对华润6s 管理体系总结研究，并作为经典案例在哈佛商学院讲解，受到学员的高度评价。蒋伟为人低调，并没就此事对外大肆宣传。

国际思维

2008 年11 月，华润邀请厦门大学吴世农教授对其集团总经理、副总经理、经理助理等30 多位高级管理人员在海南进行培训，培训的主题是报表管理和财务战略。这是华润重视财务的一个具体表现。但即使如此，作为华润集团首席财务官，蒋伟仍然认为，华润在财务方面与真正的国际化公司还有一定的差距——尽管对于国内绝大多数企业来说，华润的国际化步伐已经走在他们前面。

作为国资委直属中央企业，华润的总部却在香港湾仔。所谓“不完全的国际化”，在蒋伟眼里，既是特点，也是弱点。“华润跨越内地与香港，它的前期资本市场与国际资本市场接轨，有一个大的增长。我们的竞争者是跨国企业，但我们的人员、业务、思想，国际化程度却还不够。我们要开展新的业务，需要国际化的人才，国际化的视野。”

蒋伟认为，企业国际化的关键在于管理层的国际化视野。如果没有先进的国际化理念，即使延揽来人才，也无法实现预期的目标。

蒋伟以自己的名片作为例子。他的职称英文为CFO，可之前一直按照国内通俗的方法翻译为财务总监，事实上英文的意思是首席财务官。“为什么有这个从财务总监到首席财务官的过程，这是因为我们在国际化方面仍有差距。真正国际化的公司，财务总监和首席财务官在对CEO 的汇报方面，以及对公司治理所起的作用方面都是不同的。目前国内公司的财务负责人，有很多叫做首席财务官或财务总监，但他们所起的作用大多是在Controller 这个层面，在战略层面的关注很少，没有发挥作为CEO 战略伙伴的职能。”

大约4 年前，蒋伟在华润的内部财务工作会上发言，题目叫《财务现代化未来发展趋势》。当时有一句话叫Financeon Demand，而他则提出Chief focus Officer，即战略上的关注。但他同时也坦言，在中资公司里，CFO 如何定位自己，并正确发挥作用，是非常困难的。

在国内，尤其是在国有企业，总会计师是最近几年才加入领导班子的，而且往往是班子成员的最后一位。“国资委之所以将总会计师作为领导班子成员，是因为《总会计师条例》的强制要求。但是，这样的总会计师并不是真正的副总经理，而处于助理总经理的位置。”如何让总会计师真正转变为CFO，是很多企业在财务管理方面亟待解决的问题。

以华润为例，其旧有财务制度是从1998 年开始实施的，尽管10 年来公司的管理体系发生了翻天覆地的变化，但这个旧制度却一直沿用至今。在海南的培训会上，华润公布了新的财务制度，制度第一章就是财务组织架构，涉及CFO的核心定位、名称、对公司治理的作用等。蒋伟说，他相信CFO 这个职务，而不是他个人，在华润的地位会日益重要起来，尽管这需要一个过程。

（刘瑾系高盛高华证券有限责任公司执行董事）