建筑工程项目成本控制初探

蓝坤程

摘要:文章分析了建筑工程项目成本控制应遵循的基本原则,并分别探讨在建筑工程招投标阶段、施工准备阶段、施工阶段及工程结算阶段成本控制的主要内容。

关键词:建筑工程;成本控制;全过程

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0036-02

工程项目成本管理,是指项目在施工过程中,对影响工程项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施将施工中实际发生的各种消耗和支出,严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的浪费,发现和总结经验,并通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

1工程项目成本控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

1.1成本最低化原则

施工项目通过成本管理的各种手段,不断降低成本,以达到可能实现的目标成本。它绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手达到成本最低化。

1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

①项目成本的全员控制涉及到项目组织中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益挂钩。因此应充分调动每个人控制成本、节约成本的积极性,严格杜绝成本控制中“人人有责,人人不管”的现象。

②项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程是指从施工准备阶段开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制要伴随项目施工的每一阶段,既不能疏漏,也不能时紧时松,应使工程成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须强调项目的全过程动态控制。一般施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为以后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,项目盈亏已成定局,即使发生了错误也已来不及纠正。因此全过程控制十分必要和有效。

1.4责、权、利相结合原则

在项目施工过程中,各职能部门、班组以及一线施工人员在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权利;同时项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,按内部各岗位和作业层分解成本目标,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。制定严格的考核奖罚制度,完善各项规章制度和管理方法,以实现责权利的有机结合。

1.5开源与节流相结合原则

成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中,一方面“以收定支”,定期进行成本核算和分析;另一方面,加强合同管理,及时办理合同外价款式的结算,以提高项目成本管理水平。

2工程项目全过程成本控制对策

2.1招投标阶段的成本控制

在招投标阶段成本控制管理工作主要是通过计算工程量清单,编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。施工单位根据施工现场的实际情况,技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求,按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算,即完成工程图纸规定的内容的直接花费,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金,再加上招投标费用(购标书、差旅费、公关费用等),预计发生的交工后保修服务费(保修期内发生的维修费和保修斯满后的预留保修费清算、银行撤销户、服务人员的差旅费)等费用构成了企业承揽该项工程的全部直接支出,称之为工程预算成本,并依此可作为招投标的最低报价。

2.2施工准备阶段的成本控制

工程中标后开工之前,施工企业(或其分公司)应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。工程中标后,企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先,将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳,在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳,如果超过或不够时,要按实际应交数予以调整;现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将从业主方收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经企业(或分公司)审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。

项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本编制责任预算。先根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理可行的责任预算创造条件。再在对当地劳动定额、材料(构件)消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上,详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时,经过反复比较制定出物料、机械单价控制表,结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。最后,以分部分项工程实物量为基础,按照部门施工队和班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目做出科学的预测。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料,以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

2.3施工过程中的成本控制

施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。主要包括材料费控制、人工费控制和施工机械费等的控制。

2.3.1材料费控制

材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关,对用量较大的材料应采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商之间竞争激烈的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失;材料领用实行限额领料和配比发料,严格避免材料浪费。

2.3.2人工费控制

对各台班组实行工资包干制度,按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数之乘积作为班组工资,多劳多得,从根本上杜绝出工不出力的现象;培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,减少现场的劳动力数量,以防劳动力闲置,增加不必要的开支;把先进的技术和科学的管理方法,运用到工程项目的组织管理中,既加快工程进度,又节约人工费用。

2.3.3施工机械费控制

切实加强对设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械设备的,要做好工序衔接,提高设备利用率,促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量精确。

2.3.4非生产费用控制

首先,压缩非生产人员,在保证工作的前提下,实行一人多岗,满负荷工作;另一方面采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法,最大限度地节约非生产用费用开支。

其次,项目的财务人员还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本;同时要按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异;最重要的是要找出产生成本差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,采取积极的防范措施以纠正偏差,防止对后续工程造成不利影响或质量损失;对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高工程进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正,严重的要给予经济处罚。

2.4工程结算阶段的成本控制

企业按照图纸要求完成工程项目并经建设单位(业主)验收后,进入工程结算阶段,一直持续到该工程项目的所有款项收回时结束。在结算之前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)以外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更等的费用要提出由此增加的工程费用索赔。

一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签证费用。在向建设单位(业主)提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对,互相补正以先漏项,确保取得足额的结算收入。在工程保修期内,项目经理部应根据实际工程的质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。还可根据具体的实际情况,项目部委派专人或由就近施工的人员代管,尽量节约开支。

3结语

建筑工程项目成本控制是一项复杂的系统工程。不同的工程规模,不同的管理体制在成本控制方面都有差别。有了成本管理原则,成本管理措施以及严密的成本控制体系,用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作,就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。只有抓好目标成本管理,才能提高企业经济效益,企业才能在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 施建雄.对进一步深化和规范施工项目管理有关问题的思考[J].企业家天地(理论版), 2006,(1).

[2] 胡海华.浅析工程项目审计[J]. 科技创业,2005,(11).

[3] 刘瑞青.试析施工成本控制的主要环节[J].建筑,2008(6).

[4] 林志雄.浅谈建筑工程施工项目管理[J].广东科技,2007.