对我国医院绩效管理的几点思考

罗红岩

摘要：绩效管理是医院管理的重要内容，本文从医院在绩效管理方面存在的问题出发，利用绩效考核绩效管理方面的理论知识，结合医院的实际，提出适合医院的绩效管理的完善措施。

关键词：医院；绩效管理；措施

绩效管理就是通过将员工个人目标与组织战略目标相结合，不断挖掘员工潜力，提高员工工作效率，使组织获得更高绩效、个人获得更好发展的一种系统的、整合的管理思想和管理方法。随着我国医疗环境与政策的急剧变化，医疗技术与人民群众医疗需要的快速提升，结构之间的竞争愈来愈激烈。回顾我国医疗市场近十年的竞争态势，大体经历了以下几段：从设备竞争发展到技术竞争；从技术竞争发展到服务竞争；目前正从服务竞争到战略竞争。战略竞争的法宝是打造医院的核心竞争力。医院为赢得竞争优势，要进略管理、经营管理、人力资源管理以及全面质量管理等多方面的综合管理。

一、当前我国医院绩效管理存在的问题

(一)对绩效管理缺乏正确的认识

医院管理层对绩效管理的作用，与人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识，抱着一种走过场、例行公事，甚至可有可无的态度。由于认识上的偏差，在考核时难免出现领导不重视的现象：有的领导不参加中层干部述职会议，有的不参加民主评议。由于过分强调经济收入对职工的激励作用，个别科室因收入过高或过低闹意见时，领导就会随意调整一下该科的核算指标。绩效管理作为人力资源管理的基础，具有构建和强化医院文化、树立价值导向的功能，科学运用绩效管理的原理和方法，可以调动职工的积极性，促进医院战略目标的实现。

(二)缺乏科学先进的绩效管理思想与方法

绩效管理要想取得理想的效果，必须借助于科学的技术方法与先进的思想理念。还要因地制宜的借鉴和采用适合医疗机构知识密集型组织特点，适合医务人员知识型员工特点的技术方法与思想理念。如绩效目标与指标的确定，要遵循目标管理、BSC、KPI和SMART原则；绩效评价要按照层级原则选择不同的评价维度；评价结果的应用要以需求层次理论、强化理论和公平理论等现代激励理论为基础；绩效管理系统的设计和运行要以系统管理理论和人本管理思想为指导等。现有的绩效考核过程与方法，其科学性、先进性高这些要求相差很远。“德能勤绩”由于缺乏具体的指标和标准对比而变成一种内涵模糊的“文字游戏”，经济核算指标随意修改造成的不公，经济利益至上的激励与约束模式，这些问题都直接导致了绩效管理难以取得理想的效果。

(三)缺乏战略管理和人力资源管理的支持

当前许多医院把绩效考核作为内部价值分配的一种手段，没有把它提升到医院战略管理的高度，更没有体现出医院战略目标的落实与要求；在人力资源管理上的职责模糊，权责不清，导致出了问题互相推委、扯皮。这种与战略管理的脱节和人力资源管理的不足，使职工象一叶迷失在茫茫大海中的扁舟，分不清前进的方向，失去了前进的动力。绩效管理的效果也就可想而知了。绩效管理作为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段，是战略实施的载体。个人的绩效目标必须以医院的战略目标为导向，同时，绩效管理又必须以职务分析为基础，建立高效的组织结构，明确每个岗位的工作规范和职务要求，才能使职工在工作中有规可循，有据可依；才能作到赏罚分明、政冷畅通。

(四)没有形成系统化的绩效管理体系

绩效管理是一个系统工程，在实施上要遵循“PDCA'循环法则，构成一个循环回路才能发挥作用。具体的讲，就是绩效计划，绩效辅导，绩效评价，结果应用这四个环节缺一不可。并且每个环节都要有相应的制度作保证。目前，国内大多数医院现行绩效管理制度还停留在“绩效评价”这一绩效管理循环的中间环节上，缺乏绩效计划使职工工作没有目标或随意性强；缺乏绩效辅导使职工工作技能得不到提高；结果没有反馈或应用过于单一使绩效管理的激励作用大打折扣。

(五)缺乏对绩效管理操作技能的专门培训

绩效管理是医院业务管理的基础，业务管理是绩效管理的内容。加强绩效管理操作培训，可以使业务培训起到事半功倍的效果。当前许多医院在平时只重视对职工进行业务和技术培训，对绩效管理及其操作从来没有进行过培训。无论是管理层，还是普通职工对绩效管理的目的、作用和意义都缺乏了解，更不用说考核指标的筛选，标准的制定，实施过程中的沟通与辅导，控制与纠偏。在实际考核过程中，评价者和被评价者都不了解评价的尺度和标准，仅靠个人感觉来作出某人绩效的评价，评价的公平性无从谈起；日常工作中出现问题只知道照章处理，不知道分析原因帮助其提高技能；考核结果一公布，奖金一发放就万事大吉，不知道总结个人工作的得失，进行工作目标的修订；这些原因都直接导致绩效管理的效果大打折扣。

二、完善我国医院绩效管理的措施

绩效管理要想达到提高核心竞争力的目的，方案设计必须围绕“以病人为中心”，全面落实医院战略目标，园地制宜的借鉴和采用科学的技术方法与先进的思想理念，建立适合医疗机构知识密集型组织特点，适合知识型医务人员特点的，以充分有效的激励约束机制为核心的绩效管理系统。

(一)培育正确的价值观与医院文化

医院价值观是指医院对职工各项诊疗业务活动的正确与否的判断。它是医院生存与发展的指导思想和基本准则。价值观塑造是医院文化建设的核心。国有医疗机构的性质和行业特点以及生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。医院文化的内涵包括：职工对医院的认同，职工与组织一致的目标和共同的价值观，医院内部规范的制度与和谐的人际关系，领导者以人为本的管理思想，赏罚分明的组织制度，强大的凝聚力和良好的团队精神，对外部环境的适应能力。

医务人员的绩效很大程度上取决于他们对医院文化的认同。只有当医务人员对医院文化认同时，医院文化才能产生最大的激励作用。同时，医院建立基于战略的绩效管理系统，必须在战略与文化之间建立一种匹配关系。分析现有文化中有哪些是支持战略的要将其保留，哪些是不支持战略的要将其屏弃。将医院的战略和文化渗透和贯穿到医院管理和为病人服务的全过程，深深地根植于每个职工心中，成为大家共同的价值观念和自觉行为，才能产生良好的绩效即：高尚的道德素质、精湛的医疗技术和优质的服务态度。学习型医院建设对医院的文化培育有着十分重要的促进作用，一方面对职工有着意识形态的导向作用，可以培养职工的患者与服务、市场与竞争、危机与创新等观念；另一方面知识的积累会使医院“主动”地检视自己的缺陷、不足和发现危机，从而进行技术与制度的创新。

(二)建立高效的组织结构

如果说医院文化是组织的灵魂，适宜的、富有效率的组织结构就是组织的骨骼。高效的组织结构不仅是营造医院开放性内环境的必需条件之一，还是医院内外环境之间进行相互联系和发生作用的“信息通道”，对医院实现绩效管理的目的有着重要的影响。因此，高效的组织结构已经为医院绩效管理的基本要素之一。

组织结构欠佳对医院绩效管理有直接的影响，经常导致医院决策者无法预知医院将要发生的问题，只能事后做出补救；医院本身对医疗卫生服务市场的变化缺乏灵活的反应；医院内部信息流通不畅；管理人员权责不清，角色定位模糊，出了问题相互埋怨等现象。医院建立高效的组织结构必须以职务分析为基础，围绕“以病人为中心”，大力优化工作和服务流程，正确处理好集权与分权、个人与集体、稳定与灵活的关系，适时随环境变化而进行调整，使每个层次、部门、岗位、人员都与管理的要求和目标的实现相匹配，绩效管理的效果才能达到最大化。

(三)加强绩效管理操作技能的培训

许多医院现行绩效管理制度存在问题的原因之一就是缺乏针对绩效管理操作技能的培训。基于战略的绩效管理系统涉及大量全新的理论和操作方法。如果主管人员和职工在实施过程中不能熟练掌握这些理论和操作技能，譬如如何设定绩效指标和标准、如何收集绩效信息、如何进行绩效沟通等，就很难保证他们能正确地运用绩效管理这个管理工具，也就无法达到绩效管理的目的。这些方法和技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的，必须加强对绩效管理操作技能的培训。在初次导入基于战略的绩效管理系统时，由于缺乏可供利用的经验，有必要借助专业管理咨询机构和医院管理专家来予以指导和进行培训。