诚和似根 个性为本

　　从接手奋斗小学开始，我始终在思考两个基本问题：一是建设一所什么样的学校，二是怎样建设这样的学校。作为一名学校管理者，我一直有一个心气儿：希望把我们的奋斗小学办成一所非常棒的学校、一所很有特色的学校、一所体现个性的学校。
　　——见培炎
　　
　　走进北京市西城区奋斗小学，迎面看到一处校园特色小景：潺潺的流水呈人字形，环绕着蜿蜒的长城。此景取“长城”、“黄河”之谐音，故命名“诚和园”，时时提醒着每一个在此景驻足停留的老师和孩子们“诚实和谐，个性发展”。学校最早是在长城外、黄河边上由爱国将领傅作义将军为培养抗日子弟而创办。这座历经沧桑的老校，在传承厚重的历史文化沉淀、吸收现代教育真谛的同时，如何合着时代的节拍，走在创新的前沿，用现代管理理念续写老校的华彩新篇章，这也是见培炎校长每次经过“诚和园”思考最多的问题。
　　1999年，有着37年教龄的见培炎，怀揣着一股热望到奋斗小学走马上任了。都说新官上任三把火，到这所历史悠久、底蕴深厚、人才辈出的名校当校长，在自豪和骄傲的同时，压力和责任也让见校长陷入了深深的思索：这“火”该如何烧起来呢？奋斗小学的师生甘于吃苦、乐于接受新事物，校园里处处流动的是灵性、灵活和灵动，但是教师队伍素质参差不齐，没有一名学科带头人，有部分教师仍然固守老校传统，因循守旧，缺乏自主发展的意识。越是了解这所学校。见校长的答案就越是清晰：办人民满意的教育不是仅仅满足孩子上学的问题，学校的责任肩负着重要的社会责任。家长把子女送到学校，就是把家庭美好的希望寄托给了学校，学校有责任把学生教好、保护好、培养好，有责任让家长放心满意。于是，见校长的三把火点燃了：提出创建西城区乃至北京市“窗口校”为办学目标；确立“以校为本，以人为本，建设高素质的教职工队伍”的办学思路；倡导“诚和”的办学理念。一系列把教师所有的注意力都吸引到教育教学上来的举措、规定相继出台。
　　
　　以“滋养观”熏陶教师
　　
　　在很多校长看来，带好一支教师队伍，特别是传统老校的教师队伍，是一件需要付出心血和辛苦的事。对此，见培炎校长自有一番见解。他认为，知识分子的成长不在于对知识的拥有，而是表现为把知识转化为生产力，即把先进的教育理念转变为先进的教育行为——而这种转化不是靠说教、改造所能企及的，它需要一种特殊的培养方法，即滋养的方法。“滋”需要的是“随风潜入夜，润物细无声”的文化积累；“养”需要的是用一个良好的环境来促进人自身的发展。于是，见校长提出了“用高雅文化滋润人，用优良环境培养人”的思路，通过建设舒适温馨、情调高雅的学习工作环境，通过建设富于浓厚学校历史文化的景观，不断渗透“诚实和谐”的校园文化理念。
　　继2002年学校建成“诚和园”之后，学校又相继建成了具有古代军旅风格的“擂鼓台”、“鸣金台”、“文苑武苑”，铺就了镌刻着学校历史的青石甬路等，计算机网络教室、电子阅览室等专用教室，构建起完备的校园网络学习环境。如今的校园不仅兼有学习工作、动手实践、习文练武的综合性功能，而且将老校传统文化与现代技术设备巧妙融合，相得益彰。在建设校园环境的过程中，见校长力主从网络教室中电子白板、投影仪的设备安装到卫生间灯光的设计，于每一个细微之处都力求凸显对教师的人文关怀，于潜移默化中滋养着教师静心思考、潜心研究、汲取知识，培养积极进取的时代精神，不断熏陶教职工“诚和”的境界，不断修养现代教育理念。
　　记者随见校长信步走进学校综合办公区，走过一排排井然有序的“格子间”，眼前豁然开朗了：办公区的一端特设了一个以藤竹质地家具为主的、兼有西方酒吧风格的独立区域，在开放的陈列架上不仅放置了香浓的优质咖啡，而且准备了清香的茶叶，业余时间还备有红酒。“一年来红酒从没人动过。我信得过我的老师们。”说这话的时候，这位学校的“一把手”露出孩子般天真的笑容，“为教师开展各种小型研讨活动提供最佳场所，才是我的最终目的。大家既工作着，又休闲着；学校既是他们职业发展的舞台，又是他们温馨生活的家。”无怪乎，有的年级组经常在回家前大家碰碰面，不是每次都有事商量，而是想在各自忙了一天之后见见，之后心里就踏实了。小小的独立办公区让教师彼此之间已然不是一种单纯的工作关系，增加了些许伙伴、友人的和谐情谊。而在科技楼三层的演播室、语音教室、楼道和四层的教师阅览室、电子阅览室，这些功能教室不仅兼有教师读书、阅览、电子备课、研讨、作课等完善的功能于一身，而且空间开阔、内饰高雅、家具舒适、环境温馨，令人置身其中备感温馨，学习已然成为一种“享受高雅生活的事儿”。
　　见校长说得最多的一句话就是：一所学校品牌形象就是它的文化，而文化的形成是需要积淀的。奋斗小学是有文化根基的学校。“作为校长，如果能够把学校的文化根基恰如其分地表达出来，将历史与现实相结合，学校的发展就能升值。在这所学校里学习生活的师生就能感到自豪、有意义，就感到舒心、快乐。有了校园文化的铺垫，有了对教师的文化滋养和人文尊重，开展其他各项工作就顺理成章，好推广了。”在学校信息化建设之前，见校长要求学校电教老师利用寒假期间先期开展教师电脑网络知识和技能培训，并进行严格考核。出乎意料的是，没有一位老师有抵触心理，自觉地做到了“人人会用、人人爱用电脑，人人的工作离不开电脑和网络”。等到校园网建成和互联网接通，网络教室、语音教室、备课系统、资源库系统等教育信息化设施正式投入使用，全校师生“轻而易举”地接受了这一全新的学习环境。
　　
　　以“首席制”激励教师
　　
　　2004年9月，学校建立了“首席教师制”，将具有市区两级骨干教师、学科带头人、特级教师、中学高级教师称号的任课教师任命为首席执教教师。他们不仅享受了高于一般教师1000元左右的待遇，而且担负了建设学习型教研组和培养青年教师的重要职责，并以此作为学年考核的主要指标。伴随着“首席制”推出，《骨干教师奖励制度》、《引进优秀人才制度》、《干部自主竞聘制度》等改变原有教师评价制度的改革措施相继出台。一时之间，教师私下议论纷纷。只有此项制度的倡导者见培炎校长心中有数：一所学校办得怎么样，教师是最重要的因素，是学校的核心竞争力！尽管随着学校的发展，教师之间慢慢建立起良好的人际氛围，但是，如果只是一团和气，教师的发展只会在一定的水平上徘徊不前。见校长想到：最根本的是建立合理的激励机制，“只有这样才能拉动教师自我发展和团队发展的内需，以内驱动作为动力！”在“首席制”实践中，教师们逐步地体会到“要创造个人发展，全靠我们自己的努力”。见校长说：“我提倡教师的个性发展。只有个人的个性成长得到了充分的发挥，才会为集体的成长做贡献。”
　　“首席制”对于很多学校来说并不陌生，有些是由领导钦定的，或由那些职称、年龄、荣誉称号最高的教师担任，而且有名额限制，这在一定程度上阻碍了许多教师的主动发展意识和行动，客观上造成了教师之间的“恶性竞争”。而奋斗小学首席教师的当选名额并没有上限，只有当选的条件限制，只要符合条件的教师，经过考核合格之后，就能评上相应的等级。在首次实施的时候，学校有８名教师评上了首席，都有相应的硬件资历。“这个硬件要求是必需的，因为这些级别的评定本身就带有权威性。”见校长认为。
　　“首席教师制”也并不是“一评订终身”的，学校每两年就要进行一次考核，合格的继续享有待遇，不合格的就下来。在见校长看来，首席教师绝不仅仅是一个名号，而是应该承担具体的任务，不仅自己要满足考核时所需要的各项要求，如在西城区教研研修网发表论文、按照学校的具体标准和要求制作课件等，还要带好所处教研组这个团队，承担教研组教科研课题，指导其他教师运用各种技术手段和先进教育理念创新课堂教学，使教研组的教师队伍在自己的任期内有所提高。此外，首席教师在学校重要的研究活动中应能提出建设性意见，对学校的各项软硬件设备的配备享有“话语权”。见培炎校长认为，现在是市场经济时代，教师价值应该在经济上有所体现，光靠传统的表扬，其激励效果有限。“这种待遇实际上不仅仅是多发几百块钱，更重要的是体现了学校对自己能力的肯定、对教学工作的认同。当然，肯定的同时也意味着有要求，将来要比以前做得更好才行。”见校长也坦言：“‘首席制’的出台确实意味着竞争的出现，但这种竞争不是教师之间‘你死我活’、‘有我没你’的竞争，而是所有教师站在同一起跑线上，与‘首席教师的标准’竞争。从这个意义上讲，这是教师团队建设与专业发展上的一种创新，体现的是教师作为‘人’的个性发展需要。”
　　“在信息化时代，我们的教师不仅要被滋养成有文化、有品位的人，而且要‘激励’成具有现代信息素养、现代信息意识的人。”在“滋养”熏陶下和“首席”激励下的奋斗小学的教师们都感觉被“激活”了，迸发出无限的创造力和热情，更符合新时代对教师的要求。学校开设了笔记本电脑实验班，教师们创造性地利用网络环境给孩子们创造了一个个性发展和思维创新的天地；学生网络日记、班级网上壁报……一个个奇思妙想跃然网上，彰显了师生的个性；学校在“十五”期间实现了立项课题“零”的突破，获得了北京市规划课题1项、西城区一般课题1项，以及参与研究的中央电教馆课题5项，95%的教职工参与了不同课题的研究实践，2002年至2005年10月，获奖区级以上奖励的论文156篇、录像课64节、课件35个。
　　如果说“滋养”体现的是见培炎校长治校方略中柔性管理的“软”面，那么，“首席”则彰显了见校长以“制度”促进人文管理的“硬”面。一硬、一软，构筑了见培炎校长治校的两个端点。临近结束采访时，见校长说了这样一番话：“诚实和谐为根、个性发展为本，这是我所追求的精致教育的目的。精致教育是一个过程、是一种方法，而不仅仅是一个结果。”诚然，每一位校长都不缺乏教育理想，缺少的其实是管理的智慧，才使得自己的教育理想不能成为学校所有教职员工共同认可的理想。从这个意义上来说，见校长无疑是具有领导智慧的，他善于用一种精神的力量，抓住“根”“本”，将时代对现代教师的要求潜移默化地传递给教师们，了无痕迹地调动所有教职员工的前进激情和奋斗动力，这也才使得学校的各项工作的开展能够减少阻力、顺利发展。