心理契约在人力资源管理中的应用

　　
　　心理契约这一概念最早出现于社会心理学，20世纪60年代被西方组织行为学家借用而引入管理领域，用来描述企业与员工对相互责任与义务的共同感知。当今企业内外部环境日益突变，劳动关系也随之发生了显著变化。心理契约作为联系企业和员工的心理纽带，是影响员工行为和态度的重要因素，对人力资源管理的有效实施至关重要。
　　
　　一、心理契约理论
　　
　　(一)心理契约的概念及特点
　　组织心理学家Argyris(1960)首先用“心理契约”来说明企业与员工之间的关系，这种关系表现为一种隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。美国管理心理学家施恩(Schein ，1965)将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”，并将之划分为个人和组织两个层次。随后，Kotter (1973)将心理契约界定为存在于企业与员工之间的一份内隐契约，它将双方关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容具体化。Morrison & Robinson (1997)认为心理契约是员工对其与企业之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被企业或者其代理人所意识到。
　　从心理契约的概念中不难看出其特点：⑴模糊性。心理契约以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，没有形成正式的文字记录，期望着对方去理解、估测；⑵动态性。劳动契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变动的状态；⑶主观性。心理契约的内容是员工对于相互责任的认知，是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身；⑷双向性。员工对其在企业中的权利、发展等作出期望的同时，企业对于员工的忠诚、责任等也会作出期望。
　　(二)心理契约的内容及维度
　　Rousseau(1990)第一次从实证角度对员工心理契约内容进行了探讨。研究结果发现，员工心理契约中的企业责任包括七个：提升、高额报酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展、人事支持；员工责任主要集中在：加班工作、忠诚、自愿从事职责外的工作、离职前预先通知、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守公司商业秘密、在公司至少工作两年。之后，Herriot，Manning(1997)以管理者代表企业的方式，从员工心理契约内容和企业心理契约内容展开研究，结果发现了12项企业责任和7项员工责任。
　　在对心理契约内容进行研究的基础上，不少学者对心理契约的维度进行了划分。Rousseau & Parks(1993)依据其在焦点、期限、稳定性、范围和明确性上的差异，将心理契约划分为交易型心理契约(transactional psychological contract) 和关系型心理契约(relational psychological contract)两类。陈加洲等(2003)在对中国企业员工心理契约的实证研究中，发现了类似的两个因素，将之命名为现实责任和发展责任。李原(2002)归纳出中国企业员工心理契约的三个维度：规范性责任、人际型责任和发展型责任。
　　(三)心理契约违背及其后果
　　Morrison & Robinson(1997)在总结前人研究结果的基础上，对心理契约违背(psychological contract violation)和心理契约破裂(psychological contract breach)这两个概念进行了区分。心理契约破裂强调对企业未履行的承诺的认知感受，但不涉及由此而产生的情感上的反映。而心理契约违背则是一种以失望、愤怒为特征的情绪体验，是由于意识到未能得到所期望和所需要的东西而产生的失望、挫败和忧伤。违背的核心源自于感觉到了企业的背信弃义或受到了不公正的对待。
　　当心理契约被违背时，无论对企业还是员工来说，都会造成一定的负面效应。如果企业和员工双方对心理契约的内容理解不一致，或者双方中的任何一方对心理契约的故意违反，都可能导致心理契约违背的发生。此时，可能出现员工期望受挫、抱怨、工作积极性低下、缺勤、迟到甚至辞职等现象，影响企业的正常运行。
　　
　　二、心理契约在人力资源管理中的应用综述
　　
　　心理契约理论虽来源于西方，但近几年国内学者在回顾国外研究的基础上，进行了大量的综述性研究，并将其引入到各种管理专题。下文就将心理契约在人力资源管理中的应用作一个综述。
　　1. 心理契约与人力资源规划
　　隗玉梁(2005)指出，人力资源规划是企业组织层面心理契约的体现。人力资源规划表达了企业对员工的期望与要求，即表达了企业需要什么样的员工。通过对人力资源规划的理解，员工可以进行双方期望、需求的比较，从而调整个人不切实际的心理契约内容，最终达到双方心理契约的契合。有效的人力资源规划可以解决员工的个人需要，满足员工的个人发展需要，使员工在心理契约方面有所寄托。
　　2. 心理契约与招聘面试
　　企业与员工心理契约的建立开始于招聘环节。董舒、蔡正春(2004)认为要构建良好的企业与员工的心理契约，招聘时双方都应以诚信为原则。企业不应美化自身形象，作出不切实际的承诺，应聘者也不要夸大自己的优点而隐瞒自身的缺点。刘香毅(2006)则提出，真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础，现实工作预览(realistic job preview)是一种积极可行的途径。陈兴华等(2007)从分析传统面试的弊端出发，在认知和操作层面再造了招聘面试的概念与模型，探讨了心理契约面试的概念、内容以及心理契约面试的实施模型与策略。
　　
　　3. 心理契约与培训开发
　　传授员工技能，开发人力资源，是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。李海霞、姜方放(2002)提到，只有明确了企业和员工彼此的期望以及双方在培训中承担的角色，并得到统一时，真正的培训才能开始。郭颖梅、蒋永宁(2004)认为，通过以提高员工自我效能感为中心的培训，可以加强员工努力、绩效、期望三层关系的联结；通过以增强员工“终身就业能力”为目标的培训，有利于构建“关系导向”的心理契约，增强员工满意度和归属感。面对全球经济竞争的格局和社会变革的挑战，简玉兰(2006)认为，企业与员工之间良好心理契约的维持，就在于企业对员工追求灵活受聘能力的认同。在基于心理契约的培训中，企业应充分认识员工培训的重要性，对培训需求开展深入分析，并且全面评估培训效果，提高员工培训管理水平。
　　4. 心理契约与薪酬管理
　　Morrison & Robinson (1997) 认为，组织信任和组织公平可以降低员工的心理契约违背知觉，还会减缓心理契约违背所带来的种种负面效应。所以，在设计薪酬时，一方面既要考虑外部竞争性，又要考虑内部公平；另一方面在注重分配结果公平的同时，还要注重分配程序公平。郭颖梅、蒋永宁(2004)指出，如果管理者忽视员工对薪酬公平性的质疑，员工就会产生对抗行为，管理者感受到的员工对心理契约的失信与员工体验到的企业对心理契约的失信是相互对应的。对此，杨利军(2008)建议在设计薪酬体系前应了解员工对薪酬的期望，在制定薪酬体系时让员工参与其中，提高员工对薪酬体系的满意度，并适时地对薪酬作出相应调整，充分发挥薪酬的激励作用。
　　5. 心理契约与绩效管理
　　徐娅(2006)从高科技企业绩效管理的状况出发，探论了目前绩效管理弊端产生的原因，分析了心理契约与绩效管理之间的关系。她认为构建基于心理契约的绩效管理必须以科学的职业生涯管理为前提，从员工工作的初始阶段开始，其中把握与满足员工内在的主导需求是核心。另外，企业对员工“期望值”的大小也是影响因素。针对由考评者的主客观因素、企业制度、文化等引发的考评误区和做法，刘香毅(2006)建议根据考核指标的性质来选择考核主体，加强对考评者的培训，保持公平、公正、客观原则，同时及时反馈考评结果。周鹏飞(2007)则主张根据绩效管理的四个环节来构建心理契约。
　　
　　三、简要评价
　　
　　我国学者对心理契约的研究起步比较晚，但自2000年开始，心理契约理论的应用研究在我国受到热烈追捧，这可从国内现有的关于心理契约及其应用的大量文献中得到反映。但是，通过前面的分析，本文认为当前的研究中还存在一些问题有待于日后进一步深入探讨：
　　1.缺乏心理契约履行对人力资源管理积极影响的实证研究，现有的实证研究重心主要放在心理契约违背对员工的消极影响上，而利用心理契约激励员工对人力资源管理来说显然更具现实意义。
　　2.由于绝大多数心理契约的相关研究来自西方，在西方社会环境中以西方人为被试的研究结果难以适应“中国国情”。应该考虑社会文化、经济背景、价值取向等对心理契约的影响，在中国特定的社会背景下进行本土化的实证研究，既要有理论的引入，又要有实证的探索。
　　3.忽略了心理契约和劳动契约之间的相互作用，只就二者其一进行探讨，尤以对心理契约的探讨居多。事实上，心理契约与劳动契约是相辅相成、协调互补的：劳动契约是心理契约形成的基础，心理契约则是劳动契约的延续。在人力资源管理实践中，应将心理契约与劳动契约缔结成一种有效的契约结合体，对员工实行全面契约管理。
　　(湘潭大学商学院）