浅析民营企业人力资源管理存在的问题

　　[摘 要]民营企业越来越成为中国社会主义市场经济中最具活力的一部分，成为国民经济中不可忽视的重要力量。由于民营企业特有的经营管理机制、组织形式，尤其是较好的人才生存、发展条件，构成了民营企业在人才资源管理方面的比较优势。但与此同时，大多数民营企业在人力资源管理方面还存在着许多问题：如管理机构设置和人员配备不到位、管理理念没有得到充分体现、管理基础工作十分薄弱、人力资源存量不乐观、企业劳动人事法规政策观念淡漠等。
　　[关键词]民营企业；人力资源管理；问题
　　[中图分类号]F121.23 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)52-0084-02
　　
　　曾几何时，中国民营企业凭借其机制灵活而赢得了一大批优秀人才的“芳心”。可正是这块长期被视若人才高地的沃土，如今却同样面临人才危机，以原创维集团董事、副总经理、中国区域销售总部总经理陆强华为领军人物的创维百人营销军团集体“转会”高路华，着实为民企上了一堂深刻的人才危机课。前不久，中国社会调查事务所对江苏、浙江一带的大学生做的一项调查显示：除2％想自己创业的不就业族外，学生中有23％准备到国有企业、39％拟到外企、19％期盼在行政事业单位，只有17％想到大型民营企业“试一试身手”，至于中小型民营企业几乎无人问津。产生这些现象的原因很多，但民营企业在人力资源管理方面存在问题是主要原因。笔者认为，民营企业人力资源管理在以下方面存在问题：
　　
　　1 大多数民营企业人力资源管理机构设置和人员配备不到位
　　
　　除了较大规模的民营企业，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等。很多民营老板认为人力资源部只增加成本，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。很多企业缺乏既懂得专业知识，又十分熟悉劳动法律、法规与相关的政策，具有丰富实践经验的有战略头脑的现代型人力资源管理人才。
　　
　　2 人力资源管理理念还没有得到充分体现
　　
　　2.1 不少民营企业老板人力资源管理意识淡薄
　　多数民营企业没有接受过管理理论方面的教育和培训。有许多民营企业老板认为，现在人才市场上供过于求，对人的尊重、信任、关心没有必要。众多的民营企业对于高层次管理和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较浓、爱惜意识淡薄。权利掌握在企业核心人物手中，员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；只想“控制人”，而不会想到尊重人，因而人才流失很普遍。许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的独裁和专制。一些满怀希望，力图实现民营企业现代化的大学生和研究生，很快发现他们那套现代化的分权管理模式，实际上与老板和企业的体制格格不入。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。
　　2.2 家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出
　　许多民营企业有着美好的规划前景，但是人才的流失依然很严重，究其原因是由于“子承父业”、“家天下”等传统观念的存在。许多民营企业实行家族式管理，重要岗位都由老板的亲戚、朋友控制，这就将家庭成员之间的错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业，而外来员工为了自保，也会通过老乡关系等形式建立一些非正式组织，这样整个组织内部关系错综复杂，非常不利于忠诚度的培养。民营企业家族成员利益之间以及与外部职业经理人之间的矛盾呈现十分复杂的局面，真正的人才因不能承受压抑而离职甚至进入竞争对手的企业。企业中的绝对权力导致的对外部人才的排斥和压抑，以家族和血缘关系为纽带的“内部人”与从外部聘用的以职业经理人为代表的“外部人”的利益矛盾突出。
　　民营企业家对扩大中基层管理者的权责有着很大的顾虑。这种顾虑主要来自：其一，对中基层管理者的管理能力不放心；其二，对中基层管理者存在“信用危机”感。老板缺乏对现代企业制度中职业经理人的理解，管理中一出现问题，便加以泛化，造成对引进的人才存在严重戒备心理；由于缺乏对人才的信任，许多高级科技和管理人才在民营企业中得不到应有的地位和尊重，最终导致外流。
　　很多民营企业实行集权程度较高的管理模式，组织内民主的气氛很少，员工很少参与管理。员工的意见和看法很难传递到上层，这很不利于员工忠诚度的培养，导致员工流失率增高。民营企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着较大的差距，在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下，员工普遍有着过渡心态和短期打工的想法。
　　
　　3 人力资源管理基础工作还十分薄弱
　　
　　3.1 缺乏人力资源战略规划
　　许多民营企业的所有者有小富即安的想法，不思进取，没有将企业进一步做大的打算。有的虽然有打算，但能力有限，导致企业没有清晰明确的战略目标和长远的发展规划，员工感到在这样的企业工作没有前途和希望，产生“捞一把就走”的思想。企业的快速发展使得人才资源供不应求，中高级管理人员与技术骨干的匮乏使得民企发展后劲不足，企业往往等到用人时才去找人，事先缺少人力资源规划。
　　3.2 对人才的选拔、使用、配置不合理
　　民企的人才使用上，人事、财务和经营决策往往不给实权，对不同主张的容忍度比较低。企业的用人机制不健全，用人唯亲现象严重。部分民营企业为了局部小利，经常大进大出的炒人、换人，造成人员流失。个别企业薪酬结构不合理、工作标准过高，导致员工跳槽。在工作岗位安排和奖罚力度上，有亲疏之分，导致员工心理失衡。员工的基础队伍不稳，其积极性和创造性难以很好地发挥，致使一些企业后继乏力。
　　3.3 缺乏科学的绩效考核与评估体系，强调管理，忽视激励
　　许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。即使有绩效考评，考评结果也往往不与工资、晋升、奖惩等挂钩，该给谁涨工资、提拔谁都是老板一人说了算。
　　许多民营企业在工作中采用任务管理模式，管理以工作为中心，再加上企业工作职责设计不合理，使得一些员工的工作任务过于繁重，工作时间过长，处罚比奖励多得多，在公司的有关规章制度里面，其制度条款往往处罚多于奖励。另外，这种任务管理模式也使得企业员工在工作上的竞争过于激烈，员工间的各种技术、信息相互保密。人与人之间的沟通减少、隔阂增多。
　　3.4 薪酬资源与薪酬管理正逐步丧失优势
　　民营企业在员工的待遇上，整体水平相对比较低。有些管理者并没有真正认识到人才对企业的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，也不愿意多花些本钱在“人才”身上。一些企业在工资以及红包发放上实行保密制，员工间容易形成相互猜忌，以至于民营企业里的人际关系趋于紧张。
　　许多民营企业认为员工得到的报酬取决于付出，“高工资一定可以吸引并留住人才”，激励方式的单一化造成员工其他方面的需求没有得到满足，因而就很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，自然就不会考虑企业的未来和发展，导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，制约了企业发展。
　　3.5 对人力资源的培训重视不够
　　许多民营企业不是把培训的投入看作一项投资，而是把它看作一项生产成本，尽量通过压缩这个成本来增加利润。再加上企业规模较小，资金有限，结果许多民营企业在员工的培训和开发方面投入很少甚至没有什么投入。
　　许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才，不愿意在培养人才方面花工夫。企业自身培训少，一般不具备经常性培训的条件。除了政府组织的一些强制性培训如安全生产培训外，对于专业性培训，民营企业参加的积极性不高。民营企业一般直接从业务人员队伍中提拔和任用经理人员，而并不重视对这些管理干部开展任何形式的管理培训。但员工特别是那些优秀员工更多考虑的是个人的前途和发展，考虑个人的职业发展计划能否实现。
　　
　　4 民营企业人力资源存量不乐观
　　
　　随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低；中高层管理者缺乏现代企业管理的知识，无法按现代企业制度运行企业。在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段；管理人员专业结构单一，复合型的管理人才少。
　　
　　5 企业劳动人事法规政策观念淡漠
　　
　　劳动管理中不规范现象严重。相当部分民营企业并未能与员工签订书面劳动合同。劳动合同本身和执行不规范，存在大量的歧视和禁止性条款，企业常单方变更或解除劳动合同，如延长劳动时间又不给加班费，不给员工购买社会保险，生产中劳动保护措施不完善、医疗保险等不健全，使员工缺乏归属感、稳定感。
　　辞退员工的随意性大。合同不完备，使雇工权益不明确，一旦发生争议，雇工就处于不利的弱势地位。一些企业老板自身素质不高，对人才不重视，认为他们即使职位再高也只是打工仔，于是，一不如意就以“炒鱿鱼”相威胁，在员工辞退上显得十分随意。
　　
　　6 结束语
　　
　　企业要发展，人才是关键。民营企业必须正视人力资源管理中存在的问题，采取措施加以解决，企业才能获得长期发展的动力。
　　
　　参考文献：
　　应焕红.产权制度变迁与家族企业成长[J].毛泽东、邓小平理