不对称创新：中小旅行社发展出路探讨
2008-12-29万剑敏
中国市场 2008年52期
[摘 要]中小旅行社与大社、强社比较，在资金、规模、技术、人才、网络、品牌等方面都处于劣势，要在竞争中取胜，必须运用不对称创新原理，创造不对称、非竞争局势，选择能够发挥自己优势的业务领域，做大社不认可的事、不重视的事、不愿做的事、做不到的事，谋求生存和发展，创造自身繁荣的局面。
[关键词]不对称创新；中小旅行社；企业战略
[中图分类号]F59 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)52-0007-03
1 问题的提出
自中国加入WTO以来，外资开始注入中国旅行社业，业界“狼来了”的呼声一浪高过一浪，2007年7月1日，我国取消了对外商投资旅行社设立分支机构的限制，外资旅行社注册资本实行国民待遇，“与狼共舞”的担忧达到了顶峰。网络技术最初出现时，特别是基于We b2．0的全新经营方式的登场，旅游业界几乎一致认为旅行社业遇到了发展历史上最大的挑战和难题。携程旅游公司在创立之初甚至以“传统旅行社的掘墓人”自居，旅游业界面临重新“洗牌”的声音始终不绝于耳。从2004年起，旅行社允许跨地区接待和组团，部分省市推行“无障碍旅游”，中小旅行社再次遇到了“生存还是毁灭”的困境。
随着我国旅游市场对内、对外开放的程度逐渐加大，传统旅行社，特别是处于中西部地区占当地旅行社总数90%以上的中小旅行社，在每次环境发生变化时都岌岌可危。中小旅行社是否果真面临着退出历史舞台的险境？答案应是否定的。任何一个市场都同时有强大的市场领先者和处于弱势地位的挑战者或跟随者，市场无时无刻不处在变化之中，强弱的对比不是一成不变的。暂时处在弱势的企业并不注定要灭亡，弱势企业如果能够看清形势，顺应变化，选择适当的战略，以弱胜强也不是神话。不对称创新理论已经论证了这一点。但是，中小旅行社的出路究竟在哪里？这是一个值得研究的课题。笔者认为，采用不对称创新原理，创造不对称、非竞争局势，选择能够发挥自己优势的业务领域，做大社不认可的事、不重视的事、不愿做的事、做不到的事，就可能谋求生存和发展，创造自身繁荣的局面。
2 不对称创新理论概述
不对称创新理论由吴振海提出，他认为一个行业中有领先者和后发者（亦称为挑战者），后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，要想生存发展壮大，必须进行不对称创新，即：积极寻找发现领先者本身固有的弱点，创造不对称局势。所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应，从而形成有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。在营造了不对称局势之后，企业还要善于创造客户价值，这种战略行动，就是不对称创新。如果只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新就没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己“栽树”，让强大对手“乘凉”。
根据不对称创新理论，挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段：取长补短的起步阶段、扬长避短的立足阶段、扬长击短的成长阶段、扬长补短的突破阶段。在不同的阶段运用不同战略，既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，企业才能在竞争中取胜。
与此相类似的观点还有：
“颠覆性创新战略理论”创始人克莱顿?M.克里斯坦森提到“不对称动机”。所谓不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会战胜比自己强大得多的市场领先者。
“蓝海战略理论”缔造者W?钱?金和勒妮?莫博涅提出，企业在过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴涵庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
彼得?德鲁克在《创新与企业家精神》中指出，具体的企业家战略包括以下四种：孤注一掷；攻其软肋；生态利基（指蕴涵丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务）；改变价值和特征（即产品或服务的革新）。所谓的攻其软肋和生态利基，都包含了不与强大企业正面竞争的含 义。
上述理论虽然研究内容各有侧重，但不约而同为弱小企业指出了同样的道路：创新和非竞争，独辟蹊径开拓适合自己生存的新市场，在激烈的市场竞争中以弱胜强。
3 以不对称理论解读中小旅行社的竞争误区
以不对称理论对照我国目前的旅游市场，中小旅行社正是这样一些弱势企业，而日航国际、中旅途易等外资旅行社，携程、e龙等具有庞大宽带网络的在线旅游公司，中国国旅、中青旅、上海春秋等具有庞大实体业务网络的大型旅行社，可算作市场中的领先者。它们的资金、技术、网络、规模、高端人才等方面的优势，绝大部分中小旅行社都无可企及。
3.1 误区一：外资社和大社将侵占中小旅行社的“地接”业务
中小旅行社一般集中在旅游目的地和中西部不发达地区，业务以“地接”为主，中型国际社接大型国际组团社或国外旅行社的入境业务，中小国内旅行社接大城市组团社的地接业务，因此，当外资旅行社享受国民待遇之后，意味着其可以提供从境外组团接团，并在国内自做地接的“一站式”旅行服务。如此也就意味着许多依靠境外旅行社组团、主营境内地接业务的中等旅行社将会失去大批客源，这是忧虑一。旅游业界普遍认为处于经济发达地区的大型旅行社本身拥有客源优势，如今更凭借其品牌和资源优势直接异地组团接待，过去凭政策保护享有地接特权的旅游目的地的中小旅行社将面临失去地接业务的危机，这是忧虑二。
以不对称理论分析，这两个忧虑实质是由同一个原因造成的，即挑战者与领先者做着同样的产品，提供同样的服务。中小旅行社与大社、外资社进行的是对称竞争，当然会处于不利局面。实际上，在现有政策条件下，外资社和大社虽然理论上具有自己“组团”、“地接”，提供“一站式”服务的条件，但在实施中不可能所有业务都由自身包办。尽管外资社、大社拥有较雄厚的实力，但中国国土辽阔，资源丰富，旅游市场极其广阔，任何一家旅行社要想在全国各地建立自己的销售网络，不仅投入巨大，而且经营风险高，控制难度大。因此，外资社和大社可能选择在其产品主要覆盖的区域建立自己的网络，寻找合作伙伴，而其他广大的空白区域，正是中小旅行社避开与大社竞争的生存空间。此外，中小旅行社还可以借助地缘优势继续与外资旅行社、大组团社合作或者融入其销售网络。
3.2 误区二：网络旅游兴起之后将不再需要旅行社提供传统的旅游中介服务
由于在线旅游公司能够为旅游者提供机票、客房预订等服务，又能够提供越来越详细的旅游目的地的各方面的信息，因此，旅游业内人士认为在线旅游的兴起使旅游出行不再需要传统旅行社的中介服务。但是以不对称理论分析，在线旅游服务代替传统旅游服务还为时过早。
(1)尽管以携程和e龙为代表的在线旅游公司发展神速，在线旅游的人口份额仍然偏低。据统计，至2008年6月，我国网民数量为2.53亿，但愿意在网上达成交易的只有6329万人，而且集中在大城市，我国15-65岁人口为9.58亿，网上购物者占这部分人口的比例仅为6.6%。
(2)一次完整的旅游活动涉及行、游、吃、住、购、娱等多方面的需求，特别是实际旅游过程中各种旅游项目的衔接，无法通过网络完全实现，在沿途导览方面，地接旅行社更具有无可比拟的优势。2008年上半年，携程和e龙纷纷开设实体店。这一切都证明，网络的虚拟性已经显示出其不足，传统旅行社的“面对面”服务仍然大有可为。
(3)中小旅行社应当正确认识网络的作用，网络是加强管理、实现沟通、建立客户关系的一种手段、一种工具，不仅大社能用，中小旅行社也可以使用，只是中小旅行社自身条件与大社不同，使用的方法应该有所不同。并非所有的旅行社都要建立自己的B t oB或B t o C网站，不论是利用网络发布旅游信息，进行客户资料管理，收集反馈意见，还是在Q Q群、博客圈里进行交流，都是对网络的利用。中小旅行社应当以积极的心态看待并使用网络。
根据不对称理论，网络虽有其强大的整合资源的优势，但在线旅游公司的虚拟性仍然是大多数普通旅游者所不能接受的弱点，在线支付也有一定的困难。中小旅行社可以继续加强人际交流的优势，加强与顾客“面对面”服务的效果，以弥补网络旅游公司的不足。
4 中小旅行社的出路探讨
根据不对称创新的思路，中小旅行社作为挑战者，面对大社强社的挤压，其在发展的不同阶段，应当采取不同的竞争战略，创造自身繁荣的局面。
4.1 取长补短的起步阶段——加入大社网络
在起步阶段，中小旅行社的重点是培养企业基本能力，积累行业经验和资源，和大社进行战略互补而非竞争，看大社需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。
随着旅游市场对内对外开放加剧，大型旅行社集团会更加强大，但这并不意味着大旅行社要完全凭借自己的力量广泛布点，这不仅大幅度提高其经营成本，而且会加大控制难度和经营风险。中小旅行社通过代理、加盟或协议合作的方式融入大型旅行社的销售网络，于大社和中小旅行社双方都有好处。大社可以集中资源专心研发产品、引导市场，中小旅行社专门从事旅游产品的代理销售，以避免原先“小而全”的建制和业务上面面俱到而又面面不到位的矛盾。这种专业分工和更深层次的合作将有助于实现旅行社业规模经营的目标。代理社可以只代销某一旅行社集团的产品，也可能根据自身和市场情况选择销售多个旅行社集团和专业旅行社的多种产品，这样更便于旅游者的充分选择和购买，同时促进被代理社之间的竞争。
4.2 扬长避短的立足阶段——个性化经营
立足阶段，中小旅行社要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和大社的正面竞争，选择大社忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己个性化的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破。
众所周知，当前旅行社之间竞争激烈，价格战成风，使得旅行社的利润越来越低，生存艰难，导致这种局面的原因主要是严重的产品同质化，市场上到处充斥着同样的线路产品，在当前旅游市场尚未形成品牌的情况下，价格战也就在所难免了。避免价格战的最有效办法就是细分市场，走差异化和个性化的路子。如大社做长线产品，中小旅行社做中短线或市内游产品；大家都做市内游，我做专线游，等等。个性化经营，既能避开其在经营标准化产品方面的比较劣势，又能最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求。中小旅行社要富有创新精神，不断地策划出区别于别人的特色产品。现在旅游消费的趋势是逐渐向个性化旅游、主题旅游和自助游的方向发展，规模小，批次多，各种度假、休闲、专项和特种旅游产品越来越受到市场青睐，中小旅行社可以在这方面进行个性化经营的尝试，并逐步建立起自己的价值网络。
4.3 扬长击短的成长阶段——连锁化发展
中小旅行社在某一方面个性化经营占据了绝对优势后，就可以开始从一个产品细分市场向另一个产品细分市场、从一个地区向另一个地区扩张。在这个阶段，还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食大社的市场份额。但要避免抢夺大社的核心市场，要在蚕食对方市场时让对手感觉无关痛痒，否则大社警觉C6dBhcmkZ5ipfSlDU9T/Aw==并发起反击，中小旅行社就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。
中小旅行社通过个性化经营形成自己的专业特色后，分布在不同地区的专业旅行社可以采用连锁经营的方式实现联合。联合以前，各单体连锁社可能规模不大，但连锁经营把这些中小旅行社的力量集中起来，使其可以像旅行社集团那样拥有在产品开发、采购和促销等方面的优势，形成规模经营，降低成本，提高效益。为避免抢夺大社的市场，连锁社仍然要选择经营专业化和特色化的旅游产品。
4.4 扬长补短的突破阶段——打造品牌和信誉
在这个突破的关键阶段，中小旅行社一方面通过个性化经营和连锁化发展创造相对的优势，另一方面要在创造客户价值方面下工夫，在客户很关注的品牌和信誉方面弥补相对的劣势。
旅行社经营的旅游产品是一种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游产品时，除了价格以外，难以比较产品之间的优劣。为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时往往依赖其对品牌的认知。不论是加入大社网络、个性化经营、连锁化发展，品牌和信誉建设都是赢得客户并创造客户价值的重要手段。
中小旅行社应当以准确定位和优质服务树立品牌。可以利用网络建立客户交流平台，开展关系营销，及时收集信息，反馈意见，改进服务措施，与客户建立长期友好关系。要以产品创新来延伸品牌，不断推出高质量、符合市场需求的产品，赢得顾客的支持。
诚信是保证企业能够长期健康生存和发展的基本条件。不讲诚信有主观故意为之，也有由于下列原因而造成的：工作人员业务不熟练，操作不规范；为了获得业务而无原则的盲目过度承诺；接待缺少计划性而超出自身的接待能力做团；其他超出自身掌控能力的外在因素。为此，要避免诚信的缺失，首先要提高员工的诚信意识和业务能力，制定严谨的业务操作规范和程序；其次要制定相应的制度予以保障；再次要加大行业监控力度，对不诚信经营旅行社和导游人员进行制裁。
5 结语
中小旅行社与大社、强社比较，在资金、规模、技术、人才、网络、品牌等方面都处于劣势，但任何一个市场都是弱者与强者并存的市场，强弱的对比亦处在不断变化之中，暂时处于劣势地位的中小旅行社如果善于运用不对称创新的原理，在不断强化内部管理的同时，创造不对称、非竞争的局势，选择能够发挥自己优势的业务领域，做大社不认可的事、不重视的事、不愿做的事、做不到的事，一定能够找到以弱胜强的发展之道。
参考文献：
[1]费常泰.虚实两张网“要做传统旅游业掘墓人”[E B/O L].http://stock.163.com/economy2003/editor_2003/040528/040528_206030.h
[关键词]不对称创新；中小旅行社；企业战略
[中图分类号]F59 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)52-0007-03
1 问题的提出
自中国加入WTO以来，外资开始注入中国旅行社业，业界“狼来了”的呼声一浪高过一浪，2007年7月1日，我国取消了对外商投资旅行社设立分支机构的限制，外资旅行社注册资本实行国民待遇，“与狼共舞”的担忧达到了顶峰。网络技术最初出现时，特别是基于We b2．0的全新经营方式的登场，旅游业界几乎一致认为旅行社业遇到了发展历史上最大的挑战和难题。携程旅游公司在创立之初甚至以“传统旅行社的掘墓人”自居，旅游业界面临重新“洗牌”的声音始终不绝于耳。从2004年起，旅行社允许跨地区接待和组团，部分省市推行“无障碍旅游”，中小旅行社再次遇到了“生存还是毁灭”的困境。
随着我国旅游市场对内、对外开放的程度逐渐加大，传统旅行社，特别是处于中西部地区占当地旅行社总数90%以上的中小旅行社，在每次环境发生变化时都岌岌可危。中小旅行社是否果真面临着退出历史舞台的险境？答案应是否定的。任何一个市场都同时有强大的市场领先者和处于弱势地位的挑战者或跟随者，市场无时无刻不处在变化之中，强弱的对比不是一成不变的。暂时处在弱势的企业并不注定要灭亡，弱势企业如果能够看清形势，顺应变化，选择适当的战略，以弱胜强也不是神话。不对称创新理论已经论证了这一点。但是，中小旅行社的出路究竟在哪里？这是一个值得研究的课题。笔者认为，采用不对称创新原理，创造不对称、非竞争局势，选择能够发挥自己优势的业务领域，做大社不认可的事、不重视的事、不愿做的事、做不到的事，就可能谋求生存和发展，创造自身繁荣的局面。
2 不对称创新理论概述
不对称创新理论由吴振海提出，他认为一个行业中有领先者和后发者（亦称为挑战者），后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，要想生存发展壮大，必须进行不对称创新，即：积极寻找发现领先者本身固有的弱点，创造不对称局势。所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应，从而形成有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。在营造了不对称局势之后，企业还要善于创造客户价值，这种战略行动，就是不对称创新。如果只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新就没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己“栽树”，让强大对手“乘凉”。
根据不对称创新理论，挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段：取长补短的起步阶段、扬长避短的立足阶段、扬长击短的成长阶段、扬长补短的突破阶段。在不同的阶段运用不同战略，既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，企业才能在竞争中取胜。
与此相类似的观点还有：
“颠覆性创新战略理论”创始人克莱顿?M.克里斯坦森提到“不对称动机”。所谓不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会战胜比自己强大得多的市场领先者。
“蓝海战略理论”缔造者W?钱?金和勒妮?莫博涅提出，企业在过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴涵庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
彼得?德鲁克在《创新与企业家精神》中指出，具体的企业家战略包括以下四种：孤注一掷；攻其软肋；生态利基（指蕴涵丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务）；改变价值和特征（即产品或服务的革新）。所谓的攻其软肋和生态利基，都包含了不与强大企业正面竞争的含 义。
上述理论虽然研究内容各有侧重，但不约而同为弱小企业指出了同样的道路：创新和非竞争，独辟蹊径开拓适合自己生存的新市场，在激烈的市场竞争中以弱胜强。
3 以不对称理论解读中小旅行社的竞争误区
以不对称理论对照我国目前的旅游市场，中小旅行社正是这样一些弱势企业，而日航国际、中旅途易等外资旅行社，携程、e龙等具有庞大宽带网络的在线旅游公司，中国国旅、中青旅、上海春秋等具有庞大实体业务网络的大型旅行社，可算作市场中的领先者。它们的资金、技术、网络、规模、高端人才等方面的优势，绝大部分中小旅行社都无可企及。
3.1 误区一：外资社和大社将侵占中小旅行社的“地接”业务
中小旅行社一般集中在旅游目的地和中西部不发达地区，业务以“地接”为主，中型国际社接大型国际组团社或国外旅行社的入境业务，中小国内旅行社接大城市组团社的地接业务，因此，当外资旅行社享受国民待遇之后，意味着其可以提供从境外组团接团，并在国内自做地接的“一站式”旅行服务。如此也就意味着许多依靠境外旅行社组团、主营境内地接业务的中等旅行社将会失去大批客源，这是忧虑一。旅游业界普遍认为处于经济发达地区的大型旅行社本身拥有客源优势，如今更凭借其品牌和资源优势直接异地组团接待，过去凭政策保护享有地接特权的旅游目的地的中小旅行社将面临失去地接业务的危机，这是忧虑二。
以不对称理论分析，这两个忧虑实质是由同一个原因造成的，即挑战者与领先者做着同样的产品，提供同样的服务。中小旅行社与大社、外资社进行的是对称竞争，当然会处于不利局面。实际上，在现有政策条件下，外资社和大社虽然理论上具有自己“组团”、“地接”，提供“一站式”服务的条件，但在实施中不可能所有业务都由自身包办。尽管外资社、大社拥有较雄厚的实力，但中国国土辽阔，资源丰富，旅游市场极其广阔，任何一家旅行社要想在全国各地建立自己的销售网络，不仅投入巨大，而且经营风险高，控制难度大。因此，外资社和大社可能选择在其产品主要覆盖的区域建立自己的网络，寻找合作伙伴，而其他广大的空白区域，正是中小旅行社避开与大社竞争的生存空间。此外，中小旅行社还可以借助地缘优势继续与外资旅行社、大组团社合作或者融入其销售网络。
3.2 误区二：网络旅游兴起之后将不再需要旅行社提供传统的旅游中介服务
由于在线旅游公司能够为旅游者提供机票、客房预订等服务，又能够提供越来越详细的旅游目的地的各方面的信息，因此，旅游业内人士认为在线旅游的兴起使旅游出行不再需要传统旅行社的中介服务。但是以不对称理论分析，在线旅游服务代替传统旅游服务还为时过早。
(1)尽管以携程和e龙为代表的在线旅游公司发展神速，在线旅游的人口份额仍然偏低。据统计，至2008年6月，我国网民数量为2.53亿，但愿意在网上达成交易的只有6329万人，而且集中在大城市，我国15-65岁人口为9.58亿，网上购物者占这部分人口的比例仅为6.6%。
(2)一次完整的旅游活动涉及行、游、吃、住、购、娱等多方面的需求，特别是实际旅游过程中各种旅游项目的衔接，无法通过网络完全实现，在沿途导览方面，地接旅行社更具有无可比拟的优势。2008年上半年，携程和e龙纷纷开设实体店。这一切都证明，网络的虚拟性已经显示出其不足，传统旅行社的“面对面”服务仍然大有可为。
(3)中小旅行社应当正确认识网络的作用，网络是加强管理、实现沟通、建立客户关系的一种手段、一种工具，不仅大社能用，中小旅行社也可以使用，只是中小旅行社自身条件与大社不同，使用的方法应该有所不同。并非所有的旅行社都要建立自己的B t oB或B t o C网站，不论是利用网络发布旅游信息，进行客户资料管理，收集反馈意见，还是在Q Q群、博客圈里进行交流，都是对网络的利用。中小旅行社应当以积极的心态看待并使用网络。
根据不对称理论，网络虽有其强大的整合资源的优势，但在线旅游公司的虚拟性仍然是大多数普通旅游者所不能接受的弱点，在线支付也有一定的困难。中小旅行社可以继续加强人际交流的优势，加强与顾客“面对面”服务的效果，以弥补网络旅游公司的不足。
4 中小旅行社的出路探讨
根据不对称创新的思路，中小旅行社作为挑战者，面对大社强社的挤压，其在发展的不同阶段，应当采取不同的竞争战略，创造自身繁荣的局面。
4.1 取长补短的起步阶段——加入大社网络
在起步阶段，中小旅行社的重点是培养企业基本能力，积累行业经验和资源，和大社进行战略互补而非竞争，看大社需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。
随着旅游市场对内对外开放加剧，大型旅行社集团会更加强大，但这并不意味着大旅行社要完全凭借自己的力量广泛布点，这不仅大幅度提高其经营成本，而且会加大控制难度和经营风险。中小旅行社通过代理、加盟或协议合作的方式融入大型旅行社的销售网络，于大社和中小旅行社双方都有好处。大社可以集中资源专心研发产品、引导市场，中小旅行社专门从事旅游产品的代理销售，以避免原先“小而全”的建制和业务上面面俱到而又面面不到位的矛盾。这种专业分工和更深层次的合作将有助于实现旅行社业规模经营的目标。代理社可以只代销某一旅行社集团的产品，也可能根据自身和市场情况选择销售多个旅行社集团和专业旅行社的多种产品，这样更便于旅游者的充分选择和购买，同时促进被代理社之间的竞争。
4.2 扬长避短的立足阶段——个性化经营
立足阶段，中小旅行社要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和大社的正面竞争，选择大社忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己个性化的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破。
众所周知，当前旅行社之间竞争激烈，价格战成风，使得旅行社的利润越来越低，生存艰难，导致这种局面的原因主要是严重的产品同质化，市场上到处充斥着同样的线路产品，在当前旅游市场尚未形成品牌的情况下，价格战也就在所难免了。避免价格战的最有效办法就是细分市场，走差异化和个性化的路子。如大社做长线产品，中小旅行社做中短线或市内游产品；大家都做市内游，我做专线游，等等。个性化经营，既能避开其在经营标准化产品方面的比较劣势，又能最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求。中小旅行社要富有创新精神，不断地策划出区别于别人的特色产品。现在旅游消费的趋势是逐渐向个性化旅游、主题旅游和自助游的方向发展，规模小，批次多，各种度假、休闲、专项和特种旅游产品越来越受到市场青睐，中小旅行社可以在这方面进行个性化经营的尝试，并逐步建立起自己的价值网络。
4.3 扬长击短的成长阶段——连锁化发展
中小旅行社在某一方面个性化经营占据了绝对优势后，就可以开始从一个产品细分市场向另一个产品细分市场、从一个地区向另一个地区扩张。在这个阶段，还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食大社的市场份额。但要避免抢夺大社的核心市场，要在蚕食对方市场时让对手感觉无关痛痒，否则大社警觉C6dBhcmkZ5ipfSlDU9T/Aw==并发起反击，中小旅行社就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。
中小旅行社通过个性化经营形成自己的专业特色后，分布在不同地区的专业旅行社可以采用连锁经营的方式实现联合。联合以前，各单体连锁社可能规模不大，但连锁经营把这些中小旅行社的力量集中起来，使其可以像旅行社集团那样拥有在产品开发、采购和促销等方面的优势，形成规模经营，降低成本，提高效益。为避免抢夺大社的市场，连锁社仍然要选择经营专业化和特色化的旅游产品。
4.4 扬长补短的突破阶段——打造品牌和信誉
在这个突破的关键阶段，中小旅行社一方面通过个性化经营和连锁化发展创造相对的优势，另一方面要在创造客户价值方面下工夫，在客户很关注的品牌和信誉方面弥补相对的劣势。
旅行社经营的旅游产品是一种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游产品时，除了价格以外，难以比较产品之间的优劣。为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时往往依赖其对品牌的认知。不论是加入大社网络、个性化经营、连锁化发展，品牌和信誉建设都是赢得客户并创造客户价值的重要手段。
中小旅行社应当以准确定位和优质服务树立品牌。可以利用网络建立客户交流平台，开展关系营销，及时收集信息，反馈意见，改进服务措施，与客户建立长期友好关系。要以产品创新来延伸品牌，不断推出高质量、符合市场需求的产品，赢得顾客的支持。
诚信是保证企业能够长期健康生存和发展的基本条件。不讲诚信有主观故意为之，也有由于下列原因而造成的：工作人员业务不熟练，操作不规范；为了获得业务而无原则的盲目过度承诺；接待缺少计划性而超出自身的接待能力做团；其他超出自身掌控能力的外在因素。为此，要避免诚信的缺失，首先要提高员工的诚信意识和业务能力，制定严谨的业务操作规范和程序；其次要制定相应的制度予以保障；再次要加大行业监控力度，对不诚信经营旅行社和导游人员进行制裁。
5 结语
中小旅行社与大社、强社比较，在资金、规模、技术、人才、网络、品牌等方面都处于劣势，但任何一个市场都是弱者与强者并存的市场，强弱的对比亦处在不断变化之中，暂时处于劣势地位的中小旅行社如果善于运用不对称创新的原理，在不断强化内部管理的同时，创造不对称、非竞争的局势，选择能够发挥自己优势的业务领域，做大社不认可的事、不重视的事、不愿做的事、做不到的事，一定能够找到以弱胜强的发展之道。
参考文献：
[1]费常泰.虚实两张网“要做传统旅游业掘墓人”[E B/O L].http://stock.163.com/economy2003/editor_2003/040528/040528_206030.h
