普华永道 雇员的最佳“导师”

　　普华永道是否是一个好雇主？尽管每年都有员工外流，但公司最新的“员工满意度调查”显示，2007年是雇员最满意的一年
　　
　　普华永道总是要求员工在不必要的情况下，尽量少用纸张，“因为用多了纸就等于又砍了一棵树，这对整个环境就是一个损害。”
　　普华永道在办公室废纸的处理上，由于可能牵涉到一些客户的商业机密，会先进行粉碎，然后送去环保公司进行再循环处理。目前普华永道成立了一个社会基金，用于社会公益事业，“通过各种形式，为需要帮助的人尽我们的一份力，实现我们对社会的回报。”普华永道方面表示。
　　普华永道在社会企业责任感的体现，更多的应该是来自于其对于雇员的关注和培养。
　　关于普华永道，业内有一个颇具争议的话题：它是否是一个好的雇主？因为普华永道每年都有员工外流，但是同时，也有更多人渴望加入这个颇具盛名的会计师事务所。
　　对于普华永道的人才外流现象，普华永道的管理层反倒显得很自豪，因为这恰恰说明了普华永道的人才很优秀，他们都很受欢迎。从某种意义上来讲，普华永道就像一个培训基地。
　　有意思的是，普华永道外流的员工，很多最终又会变成老东家的新客户。通过这样的循环，普华永道建立了一个很好的客户群，比如有一个普华永道“旧友会”，其中很多人都是公司原先的员工，他们会像回“娘家”一样，和普华永道继续保持工作甚至是朋友的关系。
　　迄今为止，普华永道在中国已经投资了2亿美元——还将继续投资 5000 万至1亿美元，主要投入在培训和优化服务质量上。
　　目前普华永道在中国注册会计师协会的排名中，名列第一；被《国际税收评论》杂志评选为“中国年度最佳税务顾问机构”及“中国年度最佳转移定价顾问机构”；在中国 632 个大学3万多名学生评选的“最佳雇主”中排名第 26 位，这也是全球四大会计师事务所中唯一入选的一家企业。
　　“2007年，我们所做的员工满意度调查显示，这是员工对公司最满意的一年。”普华永道人力资源合伙人Dave McCann 在接受《中国新时代》专访时说。
　　
　　
　　“We Care”
　　
　　在普华永道，任何人有建议和问题都可以直接反映，这恰恰体现了普华永道对雇员的人性化管理。每个员工，都可以通过邮件系统将自己的意见直接发送到公司最高管理层那里——这是一个叫做“We Care”项目的一部分。
　　Dave McCann表示，“We Care”是普华永道在雇员管理上的一种行为理念，员工可以通过热线或者邮件等方式传达自己的意愿，“我们要让员工觉得这是一个最好的工作场所。”
　　在“We Care”项目中，公司成立了We Care Committee（即关怀委员会），同时还有40名合伙人作为“We Care”大使，定期与不定期地组织员工专题讨论会。
　　讨论会由来自不同级别、不同部门的同事参加，讨论如何为员工提供更好的工作环境，从而更好地让员工实现工作与生活的平衡。委员会再从中归纳总结相关意见，向公司管理层提出。
　　比如2006年，曾有一个员工提出了组织公司篮球比赛的建议，2007年，公司管理层就进行了安排，全国各个分所都积极准备，通过预选赛选出获胜的团队，并进行训练，最终前往上海参加决赛，这个活动在2008年将继续扩大，并演变成普华永道挑战赛。当然，整个活动历时几个月的所有相关费用都由公司支付。
　　此外，普华永道每年都会针对雇员对于公司的满意度进行一次调查，即员工满意度调查。这是关于普华永道自身业务发展，尤其是关于公司管理和员工发展等主要方面的一项在线问卷调查。该调查自2003年起，每年进行一次，邀请全体普华永道的员工参与。
　　2007年，中国内地及香港、澳门超过59%的员工，即约4499人参与了此项调查。该调查由专门的调查机构执行，确保所有回复均为匿名且严格保密。对于员工们的意见反馈，普华永道公司管理层非常重视，并视此项调查是获取员工意见反馈的重要方法，有助于帮助公司制定未来发展计划。
　　在雇员福利方面，普华永道为员工提供一套系统的医疗保健措施。除了大部分公司均会提供的医疗保险外，普华永道每年均会为员工提供免费体检机会、冬季预防流感的疫苗注射以及人身意外伤害保险等保障措施。此外，公司亦会时常为员工提供一些健康小窍门，以及一些帮助身心健康的课程。
　　当普华永道员工在其它国家工作或旅行期间，亦可享受公司提供的24小时全球紧急医疗、安全及旅行协助服务。
　　“普华永道给员工提供的医疗福利是非常好的。”Dave McCann表示。
　　普华永道对于雇员的关怀，也得到了社会的认可。2007年夏天，美国《商业周刊》杂志公布了2007年美国大学生最佳雇主排行榜，共有25家雇主上榜，其中普华永道被评为第7名，位居四大会计师事务所之首。
　　而在中国，由中华英才网、北大光华管理学院、经济观察报、新浪财经等联合主办的“中国大学生最佳雇主” 评选活动中，普华永道连续三年（2005年、2006年、2007年）入选前五十名。
　　
　　本土化策略
　　
　　普华永道的很多员工都有切身体会，“我的导师对我帮助很大，不光是工作，还有生活和做人方面。”
　　导师制——这也是普华永道长久以来形成的独特团队管理模式。普华永道每一个员工都有一个导师，每个新进来的员工，都会有一个导师来负责指导，不但在专业方面，也包括个人成长、职业发展方面，比如公司每年还有专门的经费，用以员工跟他们的导师吃饭，聊天谈心。而普华永道的经理人、合伙人，都要接受怎样成为一个好的导师的培训。
　　“企业文化对于打造团队非常重要。我们强调heart & mind——怎样让客户选我们、员工选我们——我们要赢的是他们的 heart & mind ，赢得他们的感情。”普华永道表示。
　　正是如此人性化、完善的培训体系为普华永道的人才成长提供了理想的学习环境，越来越多的本土优秀人才正在成为普华永道的高层管理者。
　　按照普华永道的晋升制度，通常工作2～3年会成为高级职员，正常情况下5年可以做经理，在业务上独当一面，一般来说，如果工作12年就有机会成为合伙人。
　　2007年，普华永道提升了57名合伙人，令普华永道在中国大陆、香港及澳门地区的合伙人总数接近330位。新合伙人中，42位来自中国内地，15位来自香港。这是普华永道本土化进程中的关键一步，亦是普华永道成功吸引本地人才的表现。
　　员工本土化，正是普华永道最重要的一个本土化策略。
　　普华永道在中国，包括香港、澳门地区，差不多有9000 名员工，其中90% 都是本地员工。从2004年前开始，普华永道每年在中国招聘1500名以上新员工。比如在上海地区，普华永道已经连续三年，每年招聘500名左右大学应届毕业生。
　　“在业务起步阶段，派国外员工来工作，非常需要且必要，因为本地缺少具备经验和专业知识的人才。但要在一个国家和地区长期发展的话，一定要培养当地的人才来进行管理，因为他们熟悉当地的文化，熟悉当地特殊的商业环境、社会环境人际关系。所以我们最重要的本土化策略就是培养大批的本地人才。”
　　员工发展到一定阶段，普华永道会派遣员工到海外工作。目前，普华永道在中国每年为200至300名来自中国内地、香港及澳门的员工提供海外培训的机会，使他们能获得更多的全球经验。
　　（本刊记者胡霞亦对此文有贡献）