国有企业战略变革的实证研究

　　摘要:战略变革的作用日益受到国有企业的重视。本文旨在从企业战略变革角度来探讨国企改革的必要性、企业战略变革的类型选择及对变革效果进行思考。文章结合华联集团电工照明器材有限公司的实例，从理论和实证两个方面提出了国有企业实施战略变革的基本架构和思路，期望能为我国国有企业的战略变革提供一些启示。
　　关键词:国有企业；战略变革；实证研究
　　
　　理论和实践的探索表明，随着国企改革的不断深化，国企战略变革管理日益凸显其在实现企业使命和目标中的重要作用和现实意义。应当指出的是，我国国有企业的战略变革是有深刻的时代背景的。它是指当外部环境、企业资源以及结构发生变化时，重新确定一种合适的能够提高企业竞争力，能够促进长远发展的模式，使企业在激烈竞争的市场中能良好地生存和发展。那么，国企如何选择战略的道路，又如何实现对变革过程的管理呢？在此，以华联集团电工照明器材有限公司（以下简称“华联电工”）成功的战略变革为例，探讨国企战略变革的问题。
　　
　　一、华联电工战略变革的必要性
　　
　　1.企业现状
　　华联电工是一家主要经营电光源、照明灯具、电工电料等商品的企业，具备多年经营照明电器的经验，在上海市场品牌认知度良好，同时借助控股公司百联集团的网络优势与超市、大卖场和专卖店形成了业务合作关系。但是，企业人员老化、业务结构单一、管理水平落后、组织机构臃肿，造成企业总体效益不佳，仅能维持基本生存。
　　2．企业外部环境
　　由于国家加大对基础产业的投入，电工照明业市场份额不断扩大。仅上海市场年均增幅在15%左右，而我国国民生产总值的持续增长，也扩大了对电工照明产品的需求。然而，进入门槛低、重品牌、低毛利、多渠道是本行业的经营趋势，跨国公司的介入更不断挤压国内中小企业的生存空间。
　　3．华联电工面临的困境
　　华联电工业务结构单一，易受市场波动影响；业务拓展能力弱，目前企业业务局限于上海地区，尚不具备开拓江浙市场的能力；主营业务利润逐年下降，受供应商返利政策、渠道政策的改变，年毛利率平均下降1%。
　　综上所述，华联电工依靠自身力量已很难扭转业务萎缩的现状，企业进行战略变革迫在眉睫。
　　
　　二、华联电工战略变革的类型选择
　　
　　根据对华联电工所处的市场环境和经营现状的分析，企业必须进行战略调整，以适应激烈的市场竞争。
　　1．战略变革的类型
　　（1）基本设想。充分利用母公司百联集团现有资源，一方面进行集团范围内工程改建项目的集约，另一方面与集团内好美家、联华超市等企业联动，集中采购，开展送配货业务；加大投资力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企业成为一个专业性电器分销公司；在经营品种上向系列化成套化发展，延伸经营的商品链。在巩固普通商品的基础上，增加成规格成系列的工业用照明电器商品，将工业客户、建筑市场中的直接用户作为主要目标市场。
　　（2）财务预测。资本额8000万元，前5年净利润分别为80万元，120万元，170万元，250万元，300万元；
　　（3）需解决的问题。资金问题：需将注册资本从1000万元提升为8000到10000万元。在没有外来资本介入的条件下，股东增资有一定的难度；企业政策问题：由于华联电工由上市公司控股，在资本运作中须按政策协调。
　　2.中外合资
　　（1）基本设想。与法国蓝格赛集团成立合资公司，中方控股比例为35%，注册资本为8300万人民币；华联电工现有的固定资产、存货、应收帐款全部经评估后进入合资公司，中方无需额外投入，大部分员工也按原劳动条件被合资公司聘用；外方将引入电器产品一站式购买的概念和新的分销模式，以及营销、物流、财务、信息等方面的专有技术；外方的全球网络资源、先进的专有技术与中方在本地市场的优势相结合，将使合资企业成为引领国内市场的专业电器产品经销商。
　　（2）财务预测。资本额8300万元，前5年净利润分别为-820万元，-240万元，380万元，830万元，1070万元；
　　（3）需解决的问题。两种企业文化和理念的差异需双方通过沟通、了解和对员工的宣传加以克服；合资企业需处理好与华联电工原有客户、供应商之间的业务衔接工作。
　　3． 经营者持股
　　（1）基本设想。由公司管理人员出资认股5%以上，与国有股共同组成股份制企业；企业内建立监督机制，增加外部董事特别是独立董事的比例，建立薪酬委员会和提名委员会，提高董事素质；经营者持有股份额定价依据专业资产评估机构的报告而定，股份市值也会在完善的资本市场中得以体现。
　　（2）财务预测。资本额1000万元，前5年净利润分别为-150万元，0万元，80万元，150万元，210万元；
　　（3）需解决的问题。经营者持股的启动资金数额巨大，需采取相应对策筹集；为保证新企业的活力，势必首先精简人员，而国企需负责部分人员的分流安置；经营者回收投资的方式亟待解决。
　　4.几种变革类型的可行性分析
　　面对几种变革类型，必须正确运用各种经济指标评价方法结合定性分析进行比较，使选用的方案达到技术、经济的统一与最优化。华联电工主要运用净现值率法和多层次分析法进行评估。
　　（1）净现值率法。净现值率法由净现值法改进而来，是将方案寿命期内发生的资金流量（本案例中采用净利润）按某一折现率（本案例中为8%）用现值复利公式逐一计算其现值，再加和累计，最后除以投资额。按照该方法，上述3方案的净现值率分别为：0.078；0.08；0.071。决策层按照利用净现值率法进行的测算结果表明，采用与跨国公司成立合资公司的方案在经济指标上具有最大的可行性。
　　（2）多层次分析法。由于仅从经济回报角度选择战略变革方案具有一定局限性，华联电工的决策层在方案评估中将未来企业的市场吸引力、经营优势、管理能力、对环境威胁的抵制能力放在前几位。在此，多层次分析法提供了解决问题的思路。该方法的原理是将复杂的问题分解为若干要素，据他们的相互关联度和隶属关系组成一个多层次分析结构模型，并在各要素中比较、计算，以获得不同要素的权重，为方案决策提供依据。为保证决策的客观性，华联电工邀请了上海市交家电行业协会的研究员、上海市经委调研员及百联集团投资部经理等10位专业人员上述四大因素进行评估并打分，加权平均后得到如下结果：四大要素权重分别为0.3（市场吸引力）、0.3（经营优势）、0.2（管理能力）、0.2（对环境威胁的抵制能力）；以10分为满分就四大要素对三个方案进行综合评分，并加权累计。计算结果中外合资方案的总分最高，最具有可行性。
　　（3） 结论。华联电工在战略决策中，采用经济指标结合定性分析的方法，作出了合理的决策，这对国企战略类型选择有实际操作意义。净现值率法从经济角度对各方案进行评估，而多层次分析法则较为全面，避免发生选择一流回报、二流管理的方案。华联电工对两种评估手段的综合运用，较全面的考虑了各方面因素，最终帮助其作出了正确的选择。
　　
　　三、 华联电工战略变革对国企的启示
　　
　　（1）国企战略变革的出发点。国企必须时刻关注企业所处的内外环境，分析自身的资源与能力，确切地对自身进行定位，确定发展需求。
　　（2）国企战略变革类型选择的原则。要得到正确的决策，应遵循企业利益与社会利益相结合、定性与定量分析相结合、原则性和灵活性相结合的原则。由此投资决策首先需要全面评价项目的效益与代价，选出经济合理的方案；其次既要看到投资额的大小，也要看到选择该项目企业需付出的代价，在决策中忌片面性。如在华联电工案例中，虽然选择企业内部改制也可实现不菲的经济效益，但从长远来看，不能根本扭转企业经营管理水平落后的面貌，因此决策层未选择该项目；第三，投资项目都有一定的财务预测期，因此在决策时要从整个分析期来研究得到的收益与付出的代价，不能只看目前的一些状况。本案例中，与外商合资的方案中，因头两年需要投入大笔资金改造企业的物流系统与信息管理系统，因此处于亏损状态，但此项投资将大大改善企业的经营水平和运营效率，再加上可分享外商的全球客户网络与在低压电器领域内的销售经验，后几年企业的利润得到大幅增长，毛利率也明显高于同行水平，因此决策层尽可能将定性指标纳入考评范围。
　　（3）充分考虑各种相关因素。在决策时要充分考虑相关因素，一个决策和其相关因素、相关市场有什么影响应逐一分析，战略决策不是为了决策而决策，有时决策本身并不重要，而是相关要素非常重要。因此，在华联电工的投资决策时，多层次综合分析法成了最终决策依据。
　　（4）企业领导的决策是进行科学决策的关键。不同层次的领导在投资决策过程中的工作重点和扮演的角色各不相同。在本案例中，华联电工的业务经理人员和业内专业咨询机构首先对项目进行调研，搜集相关数据后进行分析，从专业角度进行评估后为百联集团的决策层提供参考意见。从投资决策程序上，百联集团的决策层应在了解市场、了解自身、了解企业的基础上，对投资方案进行市场、财务、风险性等方面的分析。 由于投资行业千变万化，有丰富实践经验且真正内行的人并不多，因此，百联领导在决策时，很大程度上是依赖来自内行的意见，有了这颗“定心丸”，在决策时才能做到头脑清醒。
　　作者单位：上海理工大学管理学院
　　
　　参考文献：
　　[1]于克信.中国国有企业转型过程中的组织管理变革[M].北京：经济科学出版社，2006.4-10.
　　[2]朱俊，叶一军.动态环境下的企业战略转型研究[J].武汉理工大学学报，2