ＡＭＴ观点：财务业务一体化方能发挥财务的本质作用

来自企业的声音

在企业战略执行保障体系(SISS)中，把财务放在流程运营系统，似乎有点委屈它了。确实，一般企业中，财务部门的地位即使不一定高，但权力总是很大的，和高层的接触也更紧密。但是我们既然先谈业务，也就只好在业务模块都谈完之后，再来涉及财务了。

财务不是“账房先生”

提到财务，一般就直接和会计联系在一起。想到每天的工作无非就是做做账，管管钱，和其他人有接触的机会也就是发工资和报销。但是，即使拍拍脑袋也能感觉到，企业的运营，钱是个重要因素。特别是目标赚多少钱?赚这么些钱要用多少钱?怎么分配?这些和企业战略执行相关的问题当然是财务要思考和参与分析解决的。但是坐在办公室里拿着账本显然解决不了以上问题，财务必须要和业务结合起来，才能有足够的发言权。这种结合，并不是谁指导谁，而是相互理解并不断努力让双方配合得更加紧密，而不是各走各路。因此，落实到企业战略执行保障体系(SISS)中，则有两个子模块是与财务直接相关的，一个是计划预算，一个是财务流程优化，另外技术支撑系统中也包含有财务信息化的内容，这是对前面提到两个模块的落地支撑。再分得清楚点，就是计划预算和财务业务一体化。也就是说，财务贯穿了企业战略执行保障体系(SISS)的三个层次，这下业务部门可得重新审视这些过去的“账房先生”了。

计划预算，企业的航程表

如图3—12所示，计划预算考核在集团战略体系中处于肩负战略实现的奠基位置。

战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性。

而三年规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全属性战略调整和各个项目中操作细节问题不是三年规划的关注重点。三年规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导。

年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划，实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤。

如图3—13所示，预算管理不仅是企业高层把战略思想贯彻到日常管理程序中去的重要手段，也完全融入了企业在通过核心经营流程的运行来实现经营目标的每一个环节中。

可以说，企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成。计划预算的功能，简单地说，就是统一思想、掌控业绩和推动执行。

通过计划预算，统一全员思想

计划预算能起到统一思想的作用，听上去好像这两者根本联系不到一块儿。实际上，计划预算的制定过程完全可以说是一个通过沟通和传达，让企业内从上至下思想达成一致的过程。

制定计划预算的过程中，也同时就是制定企业目标及政策的过程。预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体的显现。例如：企业目标是追求利润极大化?降低成本?或者是提高品质?全能生产?进而可以使每个子公司和部门都清楚了解自己的工作目标，使公司的日常经营始终保持符合公司发展战略的要求，不偏离航道。这样，从决策层到操作层的所有人都对企业的目标达成有共识，并且对将要采取的政策形成一致的认可。

另外，制定计划预算有助于预测未来的机会与威胁，并让大家在达成共识，思想统一的前提下，提前做好准备，同舟共济、共同面对将来可能的困难。企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。

但是，企业的目标可以无限，资源毕竟有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。而这种选择的最终确定，也必然是一个通过不断沟通而达成共识的结果，这也是思想统一的表现。

企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。同时，在竞争激烈的环境里，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的环境；预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。这些思想都是通过制定计划预算这个过程来贯彻下去的，通过不断在各部门之间做思想工作，最终让大家的思想达成统一，形成开拓未来的合力。

合理的计划预算，是掌控业绩的前提

规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：

1、依既定目标执行

控制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标?背离的行动是否可以容许?如可采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等等。建立全面预算管理体系，能够准确测算对应业务量下的收入、成本、费用指标，使经营者心中有数，更能通过预算调整以及弹性预算等方法使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设。预算可以使成本控制变事后控制为事前控制，这样可以避免发生各部门用推迟付款完成现有计划之类的短视行为。

2、通过信息的反馈，了解执行的困难点

通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。

3、可避免浪费与无效率的产生

由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。因此，可以使资源浪费或经营不力，降到最低程度。

4、作为将来规划的依据

过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。

简单地说，计划预算的执行过程中，管理者可以及时掌握业绩信息反馈，并及时分析业绩信息，进而提出解决方案并循环跟踪，形成管理闭环。因此，计划预算的合理制定，就是未来掌控经营状况和业绩完成情况的重要前提。

全面的计划预算，是推动执行的关键

以经营计划为基础编制的计划预算，使预算的制定有据可依，财务部与各成本中心不必再讨价还价，制定好的游戏规则可以作为评价标准，大量减少内耗并节省许多时间。这样，节省下来的时间和精力就可以投

入到更重要的执行工作中去了。

预算是全体员工精心规划的产物，而不是主管当局的命令。因此，企业为了编制出令人满意的预算，必然要扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。因此，可以说，利用制定计划预算的机会，可以充分发挥员工的主动积极性。而计划预算作为全体员工共同劳动的成果，在其日后的执行过程中，执行力可以得到很大程度的保障。

有了明确的计划预算，就可以将未来工作的阶段性目标进行明晰，并设置控制的关键节点和里程碑。进而可以在预先设定好的时间或进度节点，考察工作的执行情况，并根据结果决定控制的方向和手段。因此，有了计划预算这根尺子在身边，所有员工都不得不自觉按照计划预算的设定去激励自身的执行了，这也间接推动了执行。

当然，我们还必须考虑到预算目标应该是合理且具备可达成性的，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。

计划预算，并非万能

实施计划预算制度虽可替企业解决不少问题，但我们必须了解到计划预算并非万能，它有几项限制条件，决策者在使用这一工具时应该特别注意。

(1)预算并非精确的科学

预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划，因此，不可能完全精确。遇到情况变更，修改是不可避免的。决策者不可完全拘泥于预算，墨守不合时宜的目标和方法，这是指“适应性”。

(2)预算的实施需要员工的积极参与

预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，所以预算编成后，还需经营者的悉心指导，员工的全面投入，才能达到预算的既定目标，这是指整体性。

(3)预算并非代替管理

预算金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的预算数字，而危害公司整体目标。

(4)预算的设立须花费时间

预算的设立及实施，并非一朝一夕可得。尤其对初次执行预算的企业，资料的收集、整理，人员的训练、指导，会议的召开、研讨，都需花费甚至多时日。显然，如果没有考虑到这些限制条件而只一味寄希望于完成了制定计划预算这一件事的话，恐怕就会还未杀敌一千，就已自损八百了。

“财务业务一体化”花儿为谁而开?

“花儿为谁而开”?换句话说，谁更需要“财务业务一体化”?财务部门、业务部门、还是决策者?以往很多情况下，大家总会觉得财务作为服务部门，就是为业务部门服务的，那“财务业务一体化”的收益者当然也是业务部门了。因此，财务部门在这件事上总是打不起精神，实际情况真是如此吗?首先看看什么是“财务业务一体化”?很遗憾，除了大堆的广告之外，网上也没查出个明确定义。其实简单说，就是利用信息化工具，突破目前因职能分工和管理工具落后所造成的信息屏障，从而在资金流方面对财务和业务进行的一种整合。

如下是一个业务价值链的示意：

订货——＞采购——＞出库——＞生产——＞仓储——＞销售——＞配送

上述业务价值链中的每个环节都会产生大量财务所需信息，因此，虽然财务和业务之间互有信息交换，但从流向来看，信息主要是从业务向财务流动。从这个角度出发，财务业务一体化打破信息屏障后，财务相对业务更能受益。也就是说，“财务业务一体化”首先解决了财务的信息采集需求，而这个需求平时要占到财务部60％左右的工作量，可以说是一个很大的改进。再看看具体的几个方面：

(1)会计核算

“财务业务一体化”之后，由于数据采集自动化，对财务最大的改观就是会计核算变得更及时、更准确。这个道理很明显，由于业务发生在前，财务记录在后这种天然的差异，财务信息必然滞后，从有些企业要到本月20日才能结上个月的帐就可见一斑。滞后的财务信息的参考价值当然是相当有限，因此，企业管理者所做的工作就是尽量缩短财务记录与业务发生的时间差，减少财务记录的重复工作，理想的状态就是业务直接驱动财务，这是触发“财务业务一体化”最纯真的动机。通过信息系统。业务直接驱动财务——＞直接产生会计凭证——＞生成明细账——＞生成二大表，总账会计的工作轻松多了。

(2)财务监控职能方面

“财务业务一体化”促使控制过程自动化，淡化财务在过程中的参与，从而提高整体流程效率。

比如，预算管理：实际一点，预算的制定还是在系统外做好些。预算的执行过程中，信息系统自动调用具体预算和费用标准进行控制，简化财务工作，财务主要在形式上参与，如审核发票是否合格，费用项目是否填错等。预算的评价需要人来做，但不一定非要财务来做。

再比如信用管理，信息系统通过计算客户的信用额和发货回款情况，自动进行控制，不需财务参与。还有资金管理，信息系统通过采购和销售模块，以及费用计划，结合实际资金，自动生成资金计划。至于如何向银行融资，才是财务的事情。

(3)财务分析方面

实现“财务业务一体化”之后，由于数据的可追溯性，使得财务分析工作变得更轻松，分析更深入。以前分析一个应收帐款都得搬出一大堆账本折腾半天，现在可好，电脑里一点，分析数据就呈现在眼前了。总之，真正做到“财务业务一体化”之后，财务的基础职能将随之弱化，人员规模将大为缩小，但财务会更深入的参与到事前监控中，分析职能将进一步加强。届时，财务部将变成决策层真正的智囊。看来“财务业务一体化”这朵鲜花是插在财务上面了。以后推动“财务业务一体化”的事，恐怕还得财务多费心了。