案例现场：营销体系标准化为何举步维艰？

虽然深夜十点多了，除了值班室里还闪烁着的灯光，美乐集团的整个办公大楼仿佛已经在静谧中进入了梦乡。但是如果稍微仔细地端详整个大楼，一缕昏暗的灯光还是能引起你的注意。

灯光来自8楼最西面的那个房间，透过门的玻璃你会发现有一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂?我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是很正常的。然而，此时的汪晓风没有做任何事情，只是静静地倚在那里，紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿，他在愁什么呢?

骑虎难下的汪晓风

汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个用来喝，一个用来穿；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖消费品给消费者嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料代理商多一些，卖鞋子专卖店多一些。

而来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系，还基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处、联络处，再到经销商；还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果营销体系再没有标准化，混乱是必然的事情。

在企业销售渠道不断膨胀延伸、分支机构日益增多，直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意定价、谈判困难。

汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似“小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们做的比国内企业好的地方。例如：

怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户?从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情?先后次序应该怎么样?遇到异常情况怎么处理?

新品上市、广告、促销等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么?遵循什么样的流程?

POP怎么张贴?陈列面如何维护?如何有效分销产品?和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则?

在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享?

新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么办呢?汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开!但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。

“意外”的盟友

其实汪晓风并不孤单，他没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人，就是他的手下——美乐集团华东区销售经理郭辰。郭辰比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我?”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种做法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用!费用是给市场而不是给经销商的。”

刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜等初级问题。郭辰曾经抱怨说：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年!”。

今年郭辰被分配给区域市场销售额30％增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的?要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20％，今年总要芝麻开花节节高吧。”郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的?他真得非常希望能来一位开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。

郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来心情也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。今天早上一上班，郭辰就接到了汪晓风打来的电话，约他到公司总

部面谈。郭辰一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。

[经理人看法]

郭世亮南方李锦记有限公司资讯科技部总监

美乐集团营销体系标准化举步维艰原因在于汪晓风脱离群众，欲速则不达。

从本案例的叙述来看，作为美乐集团的空降兵，新任营销总监汪晓风在分销管理方面是具备实战经验与专业技能的，尽管饮料与鞋子的营销有不同之处。入职美乐后，汪晓风很快就发现了美乐存在的营销管理体系混乱、计划做得粗、营销模式不合时宜等许多问题。但问题在执行的时候冒出来了，推进的阻力非常大。

那么，他应该如何做更好呢?

首先，耐心沟通，达成共识。任何一家企业，只要它能够生存与发展下去，就必然有其生存与发展之道。至少美乐的销售经理们就普遍认为“以前没搞这些东西，不是照样做得很好”。汪晓风的变革决策如果没有与销售经理进行耐心充分的沟通并达成一致共识就急于推行，出现本案例的结果是可想而知的。

其次，谨慎试点，树立典型。达成共识，仍然还只是纸面上的东西，纯理论的东西。对于美乐集团，大多数销售经理们对业务变革是存在一定的抵触情绪的，而作为他们的空降兵领导，汪晓风的能力也还未获得大多数销售经理们的信服；另外，美乐集团的营销管理体系要从当前的混乱状态转成标准化，存在经验严重不足以及太多的未知困难等问题。汪晓风千万不要急于在美乐集团全面实施营销体系标准化，找准一个或几个典型的销售区域进行谨慎试点，摸索出一套业务变革的路线、方法与经验，并努力在这些试点销售区域实现竞争优势与业绩的双增长。这样，销售经理们才能从内心认可汪晓风的营销体系标准化方案。

最后，统一思想，全面推广。经过部分销售区域的成功试点，已经基本证明了汪晓风领导下的营销体系标准化决策是正确的。在美乐集团如何实施营销体系标准化也已经找到了一条可行的路线与方法。相信此时的汪晓风也已经取得了多数销售经理们的认同。营销体系标准化的全面实施必须尽快安排进日程。

一个项目的成功基本离不开“天时地利人和”。完成以上工作后，汪晓风已经具备“地利”与“人和”。对于“天时”的判断，主要是看美乐集团在计划全面推广营销体系标准化的一段时期内，美乐集团的业绩是否将相对持续稳定增长。如果判断为否，汪晓风可得谨慎全面推广。如果判断为是，项目的成功就又具备了“天时”的有利条件，全面推广营销体系标准化将获得成功实现。

孟怡昭美国科特勒咨询集团上海分公司高级咨询顾问

创建一个强大而又有执行力的营销团队是这位空降的营销总监的变革之本

这个案例中的主角，营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型、也比较普遍的企业问题。而问题的症结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。首先，在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点问题。

(1)因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“ 没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备。

(2)循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的，很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革。

(3)与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。

其次，在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四个方面。

(1)营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力。

(2)营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。

(3)管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是因为制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。

(4)团队建设。企业成长依靠各具所长-的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到，知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。

最后，在实施变革的方法上需要强调“改变行为”、“系统思考”等两点。

(1)改变行为。在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力。营销总监汪晓风不能奢望从改变员工的思维思想入手，应该从行为上来改变员工。可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程以及明确的规范和制度来控制和改变员工的行为，使之依照明确的规范养成习惯。

(2)系统思考。并不是依靠“制度、规范、流程”就可以彻底解决执行力问题。不必须要通过制度、规范、流程来约束与引导员工行为；通过顺畅与及时充分的沟通让员工对公司战略、策略理解具有一致性和清晰性；让员工能将每个孤立的计划方案与公司的长期战略目标、企业文化等联系起来，能够把握短期与长期、局部与整体的利益关系。

营销总监汪晓风只要发扬“实时、实干、实效”的工作风格，塑造“扎硬营、打仗”团队精神，一定会在自己职业生涯历程中留下下辉煌的一页，也会为美乐集团奠定坚实发展基础。