金讲台：企业“牧师”的舞台

覃　芹

有人把企业内部讲师比喻为“牧师”，在组织中传播文化、知识和技能。从“讲师”到“牧师”，绝不仅仅是名称上的转变，而是从根本上对内部讲师所起到的作用做了个更为丰富的阐述——“牧师”除了知识、技能和经验的传授外，还要负责将企业的文化理念、行为要求等迅速地从高层传播到基层。

然而，作为承担组织学习发展任务的部门，很多公司的人力资源部越来越多地面临这样的难题：下辖的多个分公司在人力资源发展状况方面差异性较大，如何通过组织学习的手段在一定程度上弥补这种差异?各分公司在执行总部的政策和工作指令上“八仙过海，各显神通”，如何通过有效的途径将这些政策和指令准确地落实到基层?公司在走过快速发展期后，已完成了大规模引进外部资源提升员工能力的阶段，目前外部讲师已解决不了学员工作中的实际问题，如何将内部知识进行有效挖掘，迅速转化为组织的学习资源?……

要想真正有效地解决上述问题，内部讲师们必须承担起“牧师”的职能，打破组织学习的壁垒，推动组织文化和知识的分享与传播。中国移动广东公司的“金讲台”项目不失为一个兼具基础培训体系建设和解决组织实际问题双重特色的管理实践。

“金讲台”项目在实施过程中有五个核心步骤：队伍选拔(Screening)、队伍培养(TrainIng andTransfer)、能力提升(Ability)、项目回报(Return)、管理系统(System)，简称“STARS”。

S：队伍选拔(Screening)

所谓的STARS既是过程也是结果，公司也希望通过这个项目建设一支讲师的STARS(明星)队伍。其中，讲师能力模型是整个STARS计划的基石和主轴，它的影响贯穿了整个计划的始终。通过前期调研和后期对内部讲师的实际抽样访谈，逐步构建优化了各级“内部讲师核心能力素质模型”，如图1所示。确定了“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师选拔、培养和考核的参考基准。

愿意分享和进取心属于内驱力，也就是讲师内心是否愿意与他人分享，是否锐意进取；感染力和应变能力属于推动力，即推动别人学习并掌握所授内容的能力；把握需求和逻辑分析则属于判断力，是指讲师能否准确把握和分析学员需求以及授课内容和方法的能力。

基于能力模型的评估标准的建立是讲师选拔、培养和晋升的标尺，是衡量“牧师”真伪的试金石。为把这个模型能够应用在后期的大规模选拔中，我们将每个能力细化到具体的行为层面，力求尽量描述这些行为，以使现场的评选能够最大程度地向公正合理靠近。同时对每个能力都进行分级描述，分别给予不同的分值，如表1所示。在此基础上，项目又确立了讲师资格的分级能力标准，作为确定讲师资格等级的最终依据。

通过在全省范围内分21个赛区进行“超女式”选拔，最终从500位候选讲师中选拔、培训和认证了省级高级讲师7名、中级讲师66名、初级讲师122名。在整个选拔过程中，大大激发了员工参与内部讲师队伍的热情。全省500多位候选讲师来自不同的岗位，讲授不同的内容(业务、产品、服务、管理、文化)，他们的风格和热情感染了现场的员工，极大地激发了员工们的学习热情。另外，公司还通过录像全程记录下了这一全省参与的讲师与学员的互动和学习之旅。

T：队伍培养(Training and Transfer)

项目组依据讲师能力素质模型的要求，并根据讲师目前的现状，同时结合初级讲师与中高级讲师在能力素质模型方面的差异，针对性地设计了讲师培训计划。

同时，在讲师培养上还应用了跨界学习的设计思想，从传统单一的“TTT”培训，到逻辑思维、数据图表的训练，更大胆引进了其它领域的实践。据这些接受培训的讲师们反应，他们已经接受了大量的介绍讲授技巧的课程，对各种技巧都耳熟能详，但应用到实际授课中时仍常感到力不从心，无法真正感染和打动学员。考虑到当今社会明星们无疑是最有感染力的一群人，项目组便请来北京电影学院的老师，运用其培训演员的方法来培训l这些讲师，当然培训内容都根据讲师们的实际情况作了调整。

培训当天，老师要求将所有桌子搬走，用二十多把椅子围成一个圆，不用任何讲义、任何幻灯片，而是让他们互相练习嬉笑、嘶喊、怒骂等等，以使他们掌握该如何充分释放情感以感染他人。这位老师之前从未在企业讲过课，但效果却出人意料的好。许多学员训后都感慨地说，“我才发现自己还有这样的潜力”，更有位高层领导说，“活了四十几年，今天才发现原来自己会说话”。跨越人们熟悉的思维领域，通过学习其他领域的知识和技能来曲线提升本领域的技能正是跨界学习的精髓。

A：能力提升(Ability)

拥有“表达型”的讲师固然对企业的知识传播大有益处，但真正能将公司的理念和政策翻译为以情境案例为中心的内容，翻译为基层能听明白、能接受的语言，才能真正将公司的各项要求传播到基层。因此，提升讲师的课程开发能力，使讲师从“表达型”向“专家型”转变，才能真正发挥企业“牧师”的价值，也才是“金讲台”核心价值之所在。

通过在全省组建课程开发小组，深入一线采集案例，构建以情境为中心的课程开发框架(如图2)，通过外部咨询公司搭课程框架，开发小组往里填内容的方式，初步尝试自主开发了首批四门品牌课程。在课程开发过程中，小组成员通过参与教学方法设计，开展案例搜集和提炼，以及参与课程内容的编写，对课程开发的理论、流程及技巧等有了系统的认识和提升。

例如佛山公司数据业务的讲师组织开发的《佛山黄飞鸿一新业务闯关》课程，通过形象生动的佛山黄飞鸿这一耳熟能详的人物，带着学习者参与一道道新业务的游戏闯关，将以前对一线人员来说特别枯燥难记忆的新业务知识变为有趣的游戏，从而极大地促进了业务的推广力度。在佛山公司新业务的版本基础上，我们对内容又做了优化。目前不仅丰富为整个广东公司新业务的培训课程，并将推向中国移动集团公司，成为集团新业务推广的培训课程。

R：项目回报(Return)

“金讲台”项目的启动在很大程度上实现了全省资源的沉淀与交流，为全省管理一体化的实现探索了新途径，加快了内部知识的转化和经验的传播。

同时，我们通过推动高层管理人员参与内部授课，将其作为“金讲台”的特约讲师队伍，对公司上下积极参与“金讲台”，营造公司自上而下无边界学习分享的文化氛围起到了强力助推器的作用。

目前，广东公司不仅有一支明星(STARS)的讲师队伍，更有着强有力的课程开发队伍。相信很多企业也面临过内部讲师培养起来了，却很快流失了的问题，企业耗费大量的资源，感觉得不偿失，因此对于是否要建内部讲师队伍有了疑惑。以前，我们的分公司也有过优秀讲师流

失后，返过头又来给我们讲课，赚我们的钱。我们正是在利用“金讲台”项目，从关注讲师个体培养到关注品牌课程的建立，以课程认证推动讲师认证的方式来有效规避这种风险。

在以能力为基础的课程体系基础上，对通用性的职业素养课程，如《公文写作》、《项目管理》等进行统一开发，通过内部讲师讲授和在线学习两种方式在全省推广，既解决了广大一线员工对此类必备技能的缺乏问题，又改善了各分公司在此类课程上重复性投资却效果欠佳的实际状况。同时，公司内各专业部门也主动找到我们(以前都是人力资源部主动找各专业部门)，要求借助“金讲台”这个平台去推广他们的业务，如全省企业文化的推广、纪检监察政策的宣贯、集团客户经理销售技能的提升等。更重要的是，中国移动集团公司也委托广东公司开发部分业务类课程，并借助广东内部讲师队伍的力量，在全国各移动公司去推广，使“金讲台”真正发挥出了中国移动企业“牧师”的作用。

S：管理系统(System)

随着省级内部讲师队伍的不断壮大，讲师管理的规范化成为内部讲师体系建设的关键。在选拔和培训过程中，通过对大批内部讲师和相关管理部门人员的访谈，并针对公司内部讲师的现状，得出30个内部讲师团队建设必须解决的问题，如“他们应该是什么样的人”，“如何去发现、识别和培养他们，促其成为企业可用的人才”等等，并将这些问题作为撰写管理办法的起点和思路。

《中国移动广东公司内部讲师管理办法》的出台，改变了内部讲师定位缺失、管理缺失、激励缺失和信息共享不足、支持不足的现状，实现了内部讲师体系的可持续发展，从省级内部讲师定义、级别与职责、内部讲师管理归属与分工、内部讲师的选拔认证、内部讲师的应用管理以及内部讲师的激励与约束等几个方面加强了对内部讲师的管理。

“金讲台”项目对公司的影响和价值已经远远超出了普通“传道授业”的范畴。首先，它推动了组织内部“隐性”知识的“显性化”。内部讲师体系作为公司内部知识管理的载体，既有助于将知识沉淀和转化，又有助于将知识传播和分享；其次，它推动了“无边界”学习的常态化，打破了内部学习壁垒，促进了资源的共享。“金讲台”项目以体化管理为指导思想，通过全省内部讲师体系的统一构建和优化，加强了省、市、县公司之间的联动，实现了全省内部讲师的统一管理、资源共享，并以内部讲师队伍为桥梁，搭建了一条连接各个省、市、县公司内部学习资源，并最终通向“无边界”学习的快速通道。