阿海珐ＨＲ：持续发展 和谐共生

王　丹

有这样一家企业，它为客户提供核工业和输配电两大主要业务的解决方案，帮助全球各地的用户用上“无二氧化碳气体排放的清洁能源”；它的生产设施遍布全球41个国家，销售网络通达100多个国家；它参与帮助设计和建设了中国的第一座核电站——大亚湾核电站。它就是在核燃料循环领域世界排名第一，输配电领域世界排名第三，堪称全球核电和输配电领域“航空母舰”的法国阿海珐集团(AREVA，以下简称“阿海珐”)。

2007年，阿海珐在中国区的核电销售额达到4.59亿欧元，输配电销售额3.22亿欧元，员工总数超过2600人，为中国能源产业的可持续发展贡献着自己雄厚的技术力量。

作为一家能源行业的跨国公司，阿海珐始终把“可持续发展”当作集团工业战略的基石，并将之贯彻到人力资源管理的方方面面，从企业理念到实践细节都奉行不怠，全面追求企业与环境、员工、客户、股东之间的和谐共生。

明细定位迎接挑战

组织架构支撑下的战略伙伴

“在核电领域，阿海珐主要采用项目制派出专家参与中国的一些核电站项目，中国的第一座核电站——大亚湾核电站便是我们帮助设计和建设的。”亚洲区人力资源副总裁张伟东博士提起当年阿海珐在中国的发展之路，不无感慨。阿海珐在中国的输配电业务开始于1992年，后来陆续成立了一些合资和独资企业，但各合资公司大多依照自身情况各自进行管理流程、制度方面的建设，对中国总部的职能部门直没有太多的支持要求，人力资源管理方面也没有形成全国统一的体系。

随着中国业务的迅猛发展，法国总部加大了对中国市场的投资，并顺应业务发展要求，于2006年开始全面整合中国区的人力资源、财务等职能部门，张伟东带领的人力资源团队终于有机会针对中国市场的特点建立相应的管理体系。

在阿海珐，人力资源部的定位不是一般意义上提供业务运营和内部人员管理参考建议的职能部门，而是真正的业务战略伙伴。这有赖于阿海珐在全球各地的分支机构从人力资源组织架构的设计上提供的保障。

在阿海珐全球最高的决策机构“执行委员会”中，除了CEO、CFO以及四大业务部门的最高负责人外，全球人力资源副总裁也是其中的重要成员，直接参与集团重大事件的决策。“以亚洲区为例，我们把这一区域划分为中国、印度和东南亚及太平洋三个部分，我和这些地区的总裁之间没有上下级的汇报关系，人力资源部也是作为组织内部的HR专家和业务伙伴来支持他们工作的。”张伟东这样说。目前，中国区人力资源的组织架构较为扁平，从校园招聘、员工关系、培训和薪酬福利等四大方面支持下属合资企业的HR工作。

快速发展中HR的五大挑战

HR的战略伙伴定位要求其必须随时关注业务的发展需求，从人员结构和质量上保证集团战略目标的顺利实现。出于对未来中国输配电业务的长期看好，阿海珐制定了“2012目标”，即到2012年，将集团输配电领域在中国的员工数量由现在的2600多人扩充到8300人以上，营业额达到15亿欧元。这一目标的提出，不仅意味着阿海珐将在中国扩大经营规模、每年大幅吸收人才，还对人力资源管理水平提出了许多现实的挑战。对此，中国的HR团队已经了然于胸。

第一，吸引大学生人才，提高校园招聘成功率。除了从一些即将并购的企业吸收人才外，阿海珐主要借助校园招聘从全国各地吸收优秀的大学生人才。但对于在能源领域并不如GE、西门子等公司“有名”的阿海珐而言，如何保证校园招聘签约后的到岗率则成为阿海珐HR面对的首要挑战。

第二，大力培养本土人才，做好经理层的继任计划。阿海珐始终秉持“可持续发展”的理念，而培训恰恰可以帮助员工实现自身职业生涯的可持续发展和企业在人才梯队上的层层推进。但目前中国区经理层的员工很多都是总部派遣过来的外国人，如何帮助中国本土经理人尽快成长为合格的继任者就成为一个不容回避的挑战。

第三，提升本土人才的跨文化管理能力。谈及这一挑战，张伟东不禁语重心长：“很多中国员工非常优秀，但相较于其他国家的人才而言，执行力较强而创造力不足，跨国沟通能力尤其需要提升。”面对日益全球化的竞争环境，如果不给更多的中国本土人才提供跨文化管理和国际交流的机会，阿海珐就很难从人才结构上确保“2012目标”的顺利实现。

第四，做好国际外派人才的管理工作。中国核电和输配电行业发展的历史相对较短，劳动力市场上缺乏对这些领域优秀、顶尖人才的有效供给，因此为了满足中国区业务飞速发展的需求，很多国际派遣人才在阿海珐中国担任重要角色。如何激励并管理这些国际性人才，使他们安心在华工作的同时，也积极参与甚至主导中国本土人才的培养工作，是阿海珐HR需要探索的另一问题。

第五，增强HR团队的管理能力。从以上挑战可以看出，尽管人力资源部门在中国区的管理平台搭建不久，却肩负着在中国急速变化的竞争环境下全面提升阿海珐人力资本存量和质量的重任，这一重任本身即成为中国区HR团队持续提升自身管理水平的强劲动力和挑战。“实践出真知。在解决好前四个挑战的同时，HR团队的管理能力必将随之提升。”张伟东自信地说。

整合优势紧盯校园

如前所述，“2012目标”的顺利实现在很大程度上取决于HR团队能否从全国各地持续地吸引到大批符合阿海珐要求的优秀学子。经过认真调研和分析，张伟东认为，中国能源行业校园招聘市场的白热化竞争状况已经不允许下属合资企业继续“单打独斗”，必须利用阿海珐中国搭建的平台塑造雇主品牌，整体推进校园招聘。于是，2007年在总部的支持下，HR团队从整合中国区阿海珐的校园招聘资源入手，拉开了首次利用整合优势大规模吸引优秀大学生人才的序幕。

集中精力自有所为

要想有效整合资源，就需要在盘点自身优劣势的基础上，合理引入外部合作伙伴。将阿海珐校园招聘一手开展起来的中国区总部HR经理陈彩朗是张伟东的得力干将，“我们发现：第一，自己在校园中的知名度和影响力不如GE、西门子等公司有优势，单凭自身力量很难在短时间内打造声势；第二，由于首次在全国范围内做统部署的校园招聘，在对校园关系的把握与管理上，经验有所欠缺。因此我们决定将一些校园招聘环节外包出去，通过合作伙伴的力量增强阿海珐的竞争力。”而阿海珐自己则将精力主要投入到选取目标人才所在学校、增强面试环节的科学性和准确性、实现雇主品牌的整体塑造策略等方面上来。

两个多月的时间里，阿海珐在中国区总裁的直接参与和支持下，先后在中国8所顶尖的理工院校开展了别开生面的校园招聘宣讲活动，几乎每一场宣讲会都人头涌动、场面火爆。在投递简历的2000多学子中，通过严格的人才甄选，阿海珐最终吸收了近50名应届大学生人才。中国区首次整合资源优势开展校园招聘的成功做法，得

到了阿海珐法国总部的表扬与肯定，并决定将其经验在全球推广。

温情细节粘住“准员工”

然而，张伟东和HR团队都很清楚，仅仅将Offer给了学生只标志着校园招聘实现了一个“里程碑”。优秀的大学生是各家优秀企业竞相争抢的对象，怎样保证接到阿海珐橄榄枝的学子在半年后的毕业时确实能到阿海珐报到呢?“我们的HR团队想了很多办法。比如，苏州阿海珐的HR在给被录取的学生发Offer的时候，不是简简单单地发送封电子邮件或者信件，而是快递了一个内容丰富的包裹，里面除了封热情洋溢的Offer之外，还有苏州园林、苏州小吃、江南文化等方面的详细介绍，这就给了学生们个阿海珐与众不同的印象和感觉，也有利于更好地建立并巩固心理契约。”同时，只要学生们的课业和时间允许，阿海珐还可以提供3个月左右的实习机会，学生们可以借此“提前进入状态”。

随后的几个月中，阿海珐HR还会不定期地与这些学生们电话沟通，询问学习和生活的情况，同时传递公司的时事讯息，让他们感觉到自己虽然没有毕业并真正加入阿海珐，但公司却早已把他们当作“自己人”。汶川地震发生后，阿海珐HR第一时间就给西南交大等高校的“准阿海珐人”打去电话，仔细询问了学生本人及其家人的情况，点滴间，关爱尽显其中。

2008年，阿海珐将进步扩大校园招聘的规模，将目标人才的专业范围拓展到财务、经济等非理工类别，在流程的设计和校园关系的管理上作出更多的改进和完善，力求将招收大学生人才的数量增加到总招聘人数的15％－20％。“我们深信，优秀的大学生是阿海珐的未来，阿海珐也必将是优秀人才成长的沃土!”

构建体系发展人才

从外部招募人才仅仅是优化企业人力资本存量和质量的途径之一，要想从根本上解决企业人才的瓶颈问题，还须在内部人才造血机制上做好功课。面对“2012目标”对本土人才的强劲需求，2006年张伟东加盟阿海珐后主抓的第项工作，便是建立系统全面又有中国特色的培训体系。

六步搭建走向亚洲的人才培训体系

正如前述，为了使中国员工具备专业知识和技能，实现公司的业务目标，并得到相应的职业成长机会，帮助中国本土经理人在管理能力、运营经验、领导力、跨文化管理和沟通等方面尽快成长为合格的国际化人才，是阿海珐HR团队在人才发展方面遇到的巨大挑战。如何应对7

第一，高层管理团队挂帅，向整个管理层和各部门宣讲培训在阿海珐当前发展中的重要地位，使大家统～认识。同时，提出“培训发展人人有责”，比如明确规定中国区HR部门的责任是规划、组织和监督培训的实施，而各业务单元HR部门和上级经理应该责无旁贷地帮助员工根据个人发展计划提出培训需求，并在培训结束后，大力支持员工在实践中巩固学习效果。

第二，阿海珐将人员划分为经理和专业人士、制造工人以及介于二者之间的初级技术和管理人员等三大类别，并将经理和专业人士设定为培训重点。在每年的培训规划中，HR会从公司整体的战略目标出发，与领导层起对每个类别的人员都详细规定培训目标和培训时数。比如，公司规定中国区经理和专业人士除了参加自身专业方面的培训外，跨部门、跨职能的脱产培训时间不得少于3天／年，而对于一些高潜质员工则不得少于5天／年。

第三，建立分层分类的培训课程体系，并向全体员工发布可以参加的年度培训目录。阿海珐结合总部的培训资源，在阿海珐大学、输配电总部、输配电中国、各单位等多个层面开设了各种课程，以满足不同层次员工的发展需要。

值得提的是，阿海珐中国在培训课程的开发和实施中下了很大力气，其开发的很多课程都填补了阿海珐培训系统的空白。如LMP系列中，他们结合中国人的思维方式和行为习惯研发了“MAP管理及领导力”、“MAP系列辅导技巧”、“成功的绩效面谈”等课程，并由中国区最优秀、最资深的经理人员讲授这些课程。

第四，阿海珐十分讲求体验式培训，力图让大家在亲身体验中学习并掌握相应的知识和管理技巧。比如，GCP系列中的绩效面谈培训项目，当培训师讲解完绩效面谈的要领后，学员们则分别进行一对一的模拟演练，培训师在旁观察、记录，之后再进行点评和纠偏。再如，很多人可能认为输配电产品知识培训难免枯燥乏味，但阿海珐的学员们则通常是在生产车司完成的，大家可以亲眼看到、亲手摸摸变压器、互感器、电路器等，听老师在巨大的配电器前详细讲解它们的工作原理，很多在课堂上很难讲清楚的问题在实地学习中迎刃而解。

第五，注重发挥跨国和跨团队培训项目在交流、沟通中的重要作用。“我们希望培训除了可以让大家学到知识、掌握技能，还可以让我们沟通彼此、共同分享。”张伟东介绍说，这主要体现在阿海珐大学的一些管理课程和亚洲的领导力培养项目中，期、司，中国本土的经理们有机会同来自法国、印度、新加坡等地的同事们坐在起，共同分析工作中出现的问题，共同分享各自的收获和经验，这无疑可以在一定程度上增强本土人才对跨文化的理解力和把握能力，并切实提升其国际化沟通能力。与此同时，当一些平日里经常通过电话沟通而终于得以见面的同事们借助培训项目增进了解后，也更容易协调平时的工作，提高工作效率。

第六，注重发挥中文的影响力。有专家统计，用母语进行的培训，学员的理解率可以达到85％－90％，而通过英文等非母语开展的培训，其理解率最低为20％，最高也不过50％。张伟东对此有着清醒的认知，因此在中国推行培训体系之初便要求HR团队设法将一些英文、法文课程做好语言的本地化工作，并在讲师的选择和培养上也有意识地倾向于中国区的本土讲师。“我们相信，用中文讲授的培训一样可以培养出国际化的人才。”

除此之外，员工们还可以利用阿海珐丰富的网络学习资源，自主学习一些课程。而那本精致的2008阿海珐中国培训目录的最后，还附上了“自我发展的20条妙计”，鼓励员工即使不通过课堂也可以做自我发展的有心人。

如今，中国区的这套培训体系已经得到阿海珐法国总部的极大肯定，并“走向”亚洲其他国家，甚至被当作人才发展的典范而向全球其他区域的阿海珐推行。

将“可持续发展”贯穿始终

“可持续发展”的理念一直是阿海珐奉行的信条和价值准则，自然也要贯穿到人才发展体系之中。阿海珐开设了多门与六西格玛相关的培训，培训对象从专门从事六西格玛工作的员工到各合资企业、业务单元的管理层，甚至是输配电项目的赞助人。“这是给大家一个将可持续发展理念落地到生产、管理实践的转化机会，毕竟工作流程、产品和服务质量的持续改善也是一种‘可持续发展。”张伟东解释说。

培训的目的在于带动员工与企业的共同发展，而阿海珐也认为员工的发展是种对企业是否具有“可持续发展”能力的最好诠释。因此，阿海珐将人才回顾计划

(People Review)、继任者计划等人才发展项目与培训体系有机结合起来。

以人才回顾计划为例，每年三四月份时，以各地企业为单位，总经理、人力资源经理、制造经理、供应链经理等管理者和专业人士(阿海珐称之为MP，Managers＆Professfonals)坐在一起，共同评析该企业每一名初级管理者的工作绩效，并讨论哪些员工需要加强哪些方面的培训，哪些需要赋予更大的责任。随后，各企业的总经理会和中国区的高层管理者再就各单位的中级管理者或销售人员做出评估。这样，那些可以在未来承担更多责任的管理者常常被确定为高潜质人才，HR会和其上级经理一起协助其制定更加详尽而个性化的培训计划。“虽然每次人才评估都要占用管理者一定的时间，但这完全是为了保证组织在未来的发展中有才可用，这也是我们中国区在‘可持续发展指导下所谓继任者计划的前站。”

经过近两年的探索和努力，阿海珐的人才培养体系初见成效，本土人才队伍的管理能力提升很快。“我们坚信培训是帮助大家快速成长的重要手段之，并对职业发展起着关键作用。”对此，张伟东带领的HR团队一如既往地坚定而淡然。

国际外派人才管理：三方入手周到细致

在阿海珐中国，活跃着大批从法国总部或其他国家外派过来的员工，有的是技术高手，有的则具备丰富的跨部门、跨文化管理经验，他们和中国员工道为阿海珐中国区的“2012目标”努力着。但是，如何管理和激励这些外派人才?如何让他们积极配合甚至主动培养中国本土的技术和管理精英?

结合自身多年的国际管理经验和经历，张伟东提出要解决这一问题，需从以下三方面入手：

首先，明晰理念，慎选人员。国际外派就是要在特定的时期将人才派驻到非其祖国的地方工作，因此，必须明确海外工作岗位的要求与被外派人才的素质、能力之间是否匹配。“以销售人员为例，在人才筛选上，我们通常关注他是否熟悉中国市场，能否在非母语的环境下正常开展工作，是否对陌生环境和文化氛围具有很好的接受和适应能力。”另外，员工的配偶和家人是否同意其到海外工作也是阿海珐非常注重的考虑因素。

其次，执行政策，做好培训。一旦人员确定下来，阿海珐就会依照多年积累白勺、完善的规章制度，为员工派驻海外做好全面的管理衔接，内容涉及生活补贴、社会保险缴纳、住房标准、子女教育、探亲假等方方面面。此外，外派人员出发前，其所在公司的HR部门将为其安排一次关于中国文化和国情的培训。“这个培训不仅是程序上的需要，更是确保外派人员今后更好开展工作的需要。正所谓‘知己知彼，百战不殆，”张伟东笑言，“不过一定还要提醒外派人员，他们到中国的任务之一就是要把中国本地人才的能力建立起来，成为公司发展的后续力量，而不是把本地同事当成自己的竞争对手。这一点非常重要。”

最后，细致周到，解除顾虑。“外派人员从熟悉的环境进入陌生的异国他乡，很不容易，公司应当从各个方面尽可能地关怀他们。”当他们来到中国后，HR部门需要做好一系列细致入微的工作，大到帮助他们找到可心的房子，子女顺利入学，小到了解他们的饮食习惯和爱好。阿海珐厦门公司的HR曾经不厌其烦地陪同一位外派人员看了81处公寓。除了在生活细节上尽量解除外派人员的后顾之忧外，总部和中国区的HR还协调运转，每年定期回顾这些人才的业绩和能力状况，从国际化人才配置的角度考虑他们未来3－5年内的职业发展路径，这就使那些工作在中国的“老外们”感到，即使今后自己不在中国工作，只要个人有能力、有愿望，公司也会为我提供更奸的发展舞台，因此也就更加愿意投身到培养中国本土人才甚至是自己接班人的工作中。

这样，阿海珐凭借自身多年积累的丰富经验和HR团队细致入微的工作，在国际外派人才管理上探索出一条有利于培养中国本土人才的道路。

遵循世界公民的道德操守

每一名新加盟阿海珐的员工上班的第一天都会收到一份印刷精美的《价值准则宪章》，其扉页上是一封来自集团总裁Anne Lauvergeon女士的致信“优异的经营业绩与严格的道德理念是相辅相成的。本价值宪章不仅是我们企业文化的反映，也是我们在可持续发展方面做出的郑重承诺，它应该指导我们的日常决策和业务活动……”

在这份13页的宪章中，不仅明示着阿海珐“客户满意、高效益、责任感、诚实廉政、职业良知、真诚交流、合作精神”等七条价值准则，还规定了若干清晰而明确的“行动原则”和“行为规则”，最后甚至附上了《联合国世界公约十项原则》。对此，张伟东解释说，阿海珐不仅加入了该公约，还加入了“经合组织跨国企业基本原则”等国际合约，这都是意在做一个“世界公民”，“以实际行动尊重人权和企业内外部环境，从经济发展、社会发展和文化发展等三个方面，持续关注并设法满足与集团密切相关的所有单位和个人的需求。”

所有的一切并非空谈。由于认识到能源的生产方式在反温室效应的斗争中具有举足轻重的地位，阿海珐在其业务所及之处，普遍实行保护环境、保护自然资源特别是原材料回收利用的政策，力求用自己的技术、产品和服务为整个人类的可持续发展献出绵薄之力。同时，阿海珐在环境保护方面还“严于律己”，办公室里几乎所有的文件都是双面打印，空调设施和照明设备也尽量做到节能环保，每个阿海珐人都自觉通过少用张纸、节约度电的细节减少对资源的浪费。

作为一家欧洲血统的跨国公司，阿海珐不像其他些公司那样强调“股东利益至上”，而是将员工的利益放在非常重要的地位。当初，张伟东本人也是被阿海珐“以员工为本”的理念和做法所深深打动而决定加盟的。“我们一直以来都以为员工提供职业发展的工作条件和事业舞台而感到自豪。”同时，他们对员工奉行非岐视政策，“任何涉及种族、肤色、宗教信仰、性别、国籍这类的因素都不会成为员工工作或发展的障碍，公司反而希望员工的构成越来越多元化。”在全球各地的阿海珐中，工作着很多残疾人，他们在这个大家庭里充分汲取关爱和温暖，也收获着付出劳动实现自身价值的快慰。