转换央企考核方式，新政策需要新框架

罗　彪

●背景：国资委主导下的业绩考核“新政”

国资委自2006年起，通过颁布和推行“综合绩效评价”方法——综合财务指标和管理绩效指标的考核制度，进一步加快了中央企业(以下简称“央企”)业绩考核方式的转型。

这一制度的突出亮点，是将业绩管理的重心，从目前的单纯目标管理方法，向兼顾“战略控制”与“价值回归”为核心的综合业绩评价体系进行过渡；替代传统的ROA(资产收益率)、ROE(净资产收益率)指标，将逐步建立衡量央企经营业绩的新杠杆——EVA(经济增加值)；战略控制体系将逐步成为促进国资委和央企自身“考核重心下移”的工具——以BSC(平衡计分卡)框架替代传统的财务指标。

这种转变，可以视为国资委发出的一个信号：对下属企业采取放任发展、无所作为的“靠天收”式业绩管理模式已经不符合“出资人”(或“国有资本委托监督方”)对央企的要求。同时，这也与要求央企向国家分红，上缴一定比例经营利润的背景密不可分。

从国资委业绩考核体系建设路线图(如表1所示)也可以看出，国资委对央企业绩考核的规划其实早已成型，在完成央企重组的过程中，对最后保留的80余家央企(截至2010年前)将逐步完成国资委和企业内部考核的高度统一。

同时，这一转型也标志着：央企业绩考核制度改革的第一阶段，以规范公司制管理、整顿财务和经营秩序、加强主业改制为目标的调整已经基本结束，“抓控制、促稳定、落实战略、强调价值回归”的时代已经开始。在新的考核周期内，国资委对央企的真实价值创造能力有着更高的要求，这势必要求央企通过更多的战略规划和行动，获得高于行业内一般企业回报水平的经济利润，传统的低水平、投资拉动型的利润增长模式将受到很大程度的制约。

●现状：央企的业绩管理思路亟需调整

央企一般具有投资回报周期长、社会牵涉面广、关系国家经济安全或私人资本无力投资的特点。正是基于这种前提，央企不能和民营资本独立法人企业一样，按照自身管理层的意愿，随意选择可行的管理控制模式，其管制结构必然受到国资委业绩考核方法的引导和规范。

在业绩管理模式上，央企集团的显著特色就是：集团对下属子公司的业绩提升不是采取“放任”的姿态，听凭行业周期性波动和国家的宏观调控政策对其造成影响，听凭子公司管理层采取自主独立的经营行为影响业绩结构，并被动地接受这个结果，而是集团总部通过采取积极的行动，主动审核、分析子公司在经营中面临的重大问题，研究需要采取的对策，统一调度集团内、外部资源，进行规避系统经营风险、降低子公司管理层经营风险的努力。“规模、质量、效益”协调发展的观点也正是基于此初衷。

然而，传统的目标管理在本质上就是一种结果导向的管理，以财务指标的达成为主要监控目标，但财务指标的形成总是滞后于经营过程，业绩考核期结束后，财务指标结果已经不可改变。同时，集团总部只能通过采取与业绩结果挂钩的薪酬制度对员工进行奖惩。而这种奖惩在目标管理的框架内，往往容易造成员工“即使努力工作，也要降低薪酬”的被动局面，因为子公司各岗位员工的“奖金池”分配依据完全来自子公司的总体经营业绩，既没有说服力，也容易造成“优秀人才流失”与“业绩不佳员工持续留存”的负面效应。

因此，国资委2007年的业绩工作会议上也在着力推行集团纵、横向一体化的业绩监控平台建设，可以说，“价值管理”和“战略控制”已经成为国资委进行系统业绩考核的统一共识。现在的基本状态不是“要不要变”的问题，而是“如何变”的问题，传统的“目标管理”工具要逐步进化到“与战略相结合的新型考核工具”。

在这样的背景下，新型业绩考核框架的研究需要提上议事日程。

●对策：央企应建立业绩管理体系的新框架

EVA与BSC业绩管理体系的结合，是央企实施新型业绩考核体系的发展趋势和基础手段，因此，在构建业绩管理体系的新框架时，可将两者进行有机结合。

其具体实施步骤为：

步骤一：构筑以EVA为核心的财务指标评价体系

EVA的剔除指标及计算方法相对比较成型，关键在于其要求资本成本需统一口径，由于集团公司资金统一管理，使得采用EVA具有可行性。

EVA计算的用途有两种：

其一，作为BSC考核体系中替代现有“净资本回报率”、“净利润”、“主营业务收入”的一个综合性财务指标(传统财务指标具有考核信息冗余的特征，即不同指标反映的经营管理能力有重合处，并且由于分别赋权，很容易造成会计指标信息的操纵)。

其二，作为对一级子公司经营管理实绩的一个财务比较指标，可利用EVA指标的分解，构建财务指标关联分析表，进行财务预算和经营计划的拟合计算。

步骤二：构筑以BSC为核心的业绩监控分析系统

BSC经过三次主要进化后(BSC概念的提出、战略中心型组织建设的原则和方法以及近期提出的“战略地图”方法)，具备成为新型业绩管理平台的可能，只需要着重解决细节应用的问题。

央企集团以往的业绩管理主要遵从目标管理的思路，与战略管理有很强的结合性。其中，以“KPI指标确定+业绩合同”为基础的目标管理、以会计帐务信息联网管理为基础的全面预算管理以及以主要经营计划为基础的经营分析PDCA循环，已经具备开展BSC平台建设所需要的重要基础性管理条件。而原有的对集团高管(各一级公司、重要上市公司、大二级公司主要负责人)的360度业绩评价，即使在开展新的业绩管理平台建设方面，也是不可或缺的必要条件。

BSC体系的关键在于，要在绘制集团战略地图的基础上，对各级公司战略地图进行分解编制。其中，战略地图不仅形成集团内部统一的指标辞典，还要反映各项财务和非财务指标的关联性，形成基于全面预算体系和经营计划管理体系的指标集，更要清晰说明子公司的盈利模式，不断验证子公司战略的科学性。

步骤三：以战略规划为基础，协调全面预算管理和经营计划管理系统

第一，应以战略规划为核心，在战略规划中加强以下两部分内容。

其一，清晰阐述战略远景和支撑手段——央企多为跨行业的企业集团，企业内部产业关联程度不同，经过前期以强化主业经营为核心的考核制度，目前的央企主业集中度相对较高，这就需要对企业集团的战略远景和支撑手段进行科学界定、长远规划，做到虚实结合，推进手段完备。

其二，加强行业标杆的研究力量——现有央企的战略规划过程中，由于数据采集颇有难度，“标杆对比研究”一直是个棘手问题。但如果没有对标分析，制定科学的业绩管理指标无从下手，也无从据此判断子公司真实的业绩创造能力。

第二，协调全面预算管理和经营计划管理系统，完善指标关联分析模型。

就一般的财务模型来说，增加核心业务的规模，需要形成新的生产能力，需要扩大在建项目的资金占用，而融资需要承担一定的财务费用，这些指标已经形成一个相互影响、相互制约的指标群，描述这些指标关联性的分析模型，是集团对战略环境进行审视和阶段性调整的基础。

步骤四：以工作流优化和管理基础建设为核心，开展配套项目工作

第一，工作流优化是个长期工作，正如央企目前广泛开展的过程管理工作一样，好的管理经营和方法需要在各子公司的实际经营管理过程中不断研究、摸索，需要集团层面不断总结、推广。

第二，管理基础建设。工作分析后形成岗位胜任力体系，以战略沟通为内容的企业文化建设以及目前常用的高管不定期召开专项沟通会等，都是一些夯实业绩管理基础的工作。

EVA+BSC业绩管理系统流程实施的关键，是将央企的传统计划管理、预算管理和业绩管理结合起来，在指标的设置过程中采用经营计划模拟(对标分析)、财务预算模拟(建立财务模型)的方法建立科学筛选考核指标的机制；在子公司战略地图建立的过程中，形成经过指标管理测试的业绩指标辞典，分类进入各岗位的BSC考核表；最后，以一套基于KPI过程监控汇报机制为核心的业绩监控分析系统，监督整个考核流程的信息获取和分析，形成完整闭环的考核体系。