传化集团：营造企业与员工的和谐生态

王　丹

从1986年靠2000元借款起家、以创始人名字命名的一个小小的生产作坊，到资产及年营业收入双双超百亿元、位居2006年度“中国民营企业500强”第84位的大型现代企业集团；从一只液体皂产品到化工、农业、物流、投资3+1事业布局和600多个产品簇群；从作坊的家庭成员到大集团人才招揽与启用的国际化；从纯粹私营资本到上市、并购，旗下拥有两家上市公司。资本实现社会化……这就是传化集团。

20年，一个杭州萧山沙地上地地道道的农民之家，是怎样成就了这样一个财富创造奇迹的呢?奇迹背后又有怎样的人力资源管理系统作支撑呢?

回顾HR发展的历史轨迹

传化1986年建厂，到1992年就提出“打破家族化，实现用人社会化”，随后又在90年代末解决了资本社会化问题，基本做到了对企业治理构架的有效调整。据传化党委书记、副总裁陈捷博士介绍，伴随传化事业的发展，其人力资源管理大致经历了以下四个主要发展阶段：

第一阶段(1986－1990)：企业管理亲情化

这一时期的传化以日用化工起家，还处于创业阶段，产品从家用液体皂拓展到印染助剂领域，主要做萧山地区本地化经营。在人员构成上，则不可避免地主要以家庭成员、家族成员、亲朋好友为主，是以血缘关系维系着企业的运作和内部管理，企业文化也是一种浓厚的家庭文化的延伸。

第二阶段(1991－1995)：打破血缘关系。用人社会化

这一时期是传化单一产业的发展阶段，产品集中在精细化工方面，市场以华东地区为主，辐射周边地区，产值从1000万元蹿升到1.5亿元。当时，为了在精细化工领域做大做强，传化提出“以市场为中心”、“质量最高点、成本最低点”，并开始按照工厂的模式构建起市场导向的哑铃型组织结构；情感管理成为主要的管理特色。

此时，传化的人员构成开始从血缘关系过渡到地缘关系，并着力“打破家族化，实现用人社会化”。1995年之前，除了一些从国有企事业单位“下海”来的“胆子大的人”，传化内部很少有从外地过来的员工，企业的基本语言就是萧山话。但那个时候，传化董事长徐冠巨从公司的长远发展出发，果敢地提出在用人上一定要打破家庭化，希望从社会上引进一批有识之士，改善传化区域性的人员结构。

第三阶段(1996－2000)：完成组织蜕变，搭建人力资源基本框架

这一时期属于传化在相关产业集团化经营的阶段，成立了传化集团，其产品从印染助剂7大系列100多个品种进入造纸／塑料助剂领域，进而进入涂料领域，从而形成了精细化工和日用化工两大产业攀升发展的局面，产品行销全国，产值一度达到8亿多。此时，由于工业企业建立起来以后非常强调规则、流程，组织发展进入到建章立制的制度化管理阶段，开始关注品牌与企业文化建设。

传化集团建立起来后，企业的主体多了，对人才的需求也急剧增加。同时，1995年以后，国家允许大学生自主择业，传化抓住这个机会，开始引进大学生人才，这就使传化的人力资源学历结构和区域结构开始变得日趋合理。那两年进来的大学生中，有不少人已经成长为传化现在的中坚力量。1998年，传化开始建立人力资源部，逐步搭建起人力资源的基本框架。

这一阶段中，由于现代企业制度和传统的家族经营之间不可避免地存在着激荡和冲击，传化在人力资源转型的过程中也经历了很多民营企业都经历过的组织冲突，突出表现为知识型员工和经验型员工之间的冲突——老员工具有丰富的经验，认为传化靠一群“戴眼镜的小青年”成不了什么事；但当传化真正要引进一批硕士、博士等知识型人才时，老员工们又对他们充满了期待，期待那些以前自己不懂的地方有人能给答疑解惑：但事实证明，知识型员工并非万能的，于是经验型员工的极大期待不由转化为极大的失望，又开始怀疑、排斥知识型员工。

为此，传化提出并组织开展了“后学院教育”和“学院后教育”，鼓励“有知识的人向有经验的员工学习，有经验的员工向有知识的员工学习”，让两拨人加强沟通、增进了解，在共同的经历和工作中增强彼此之间的认同感。同时，集团将高层管理者送出去参加知识性培训l，接受知识的熏陶和感染，逐步转变对待知识型员工的观念和认知：将知识型员工派到一线学习，当“潜水艇”，提升业务实践能力，由此进一步建立了知识型员工和经验型员工共同的沟通代码体系，强化了换位思考。这样，在多方努力下，传化在原发性、家族性企业走向产业多元化的前期，顺利完成了在组织结构蜕变过程中的人员磨合与整合，形成了经验型和知识型人一心共事、共同发展和成就事业的人才环境。

第四阶段(2001年至今)：构筑支持集团战略发展的人力资源体系

2001年以后，传化从精细化工和日用化工向现代高科技农业和现代物流业多元化发展，集团所属各企业逐步确立了在行业中的重要地位，企业资本也走向社会化，开始了跨产业控股型集团化经营。这种纵横向组织协同能力的增强，也推动了用人的进一步社会化，并开始构筑支持集团战略发展的人力资源体系。

此阶段中，传化在引进和培养知识型、创新型人才方面做足了功夫。2001年，传化建立了博士后流动站，并于第二年成功引进了第一位博士后，而后又推行了海外计划，吸引了一些留学生扎根传化，全面优化了企业的人力资源结构，基本形成了各个企业对人力资源管理工作高度关注、重视的局面。

2007年，传化各事业板块高速发展，集团销售收入突破了百亿大关，但集团高层仍然理性地认识到还有很多因素制约着传化事业的新发展，其中最为关键的莫过于组织和队伍的能力问题。由此，陈捷坦言人力资源部门面临的压力更大了，必须考虑如何升级人力资源管理体系，将过去“事业拉着队伍走”转变为“队伍推着事业走，跟事业一道走”，使员工以传化文化为引领，深刻认识传化发展的历史使命，养成在工作中学习、在学习中工作的习惯，不断提升自己的专业知识和工作技能。

如今，传化将人力资源部定位为“战略目标实现的重要支持部门、组织建设的推动部门，员工素质提升的协调部门、人员配置的把关部门、激励体系建设的牵头部门，共性人事管理的服务部门”，需要为传化事业的发展提供强有力的组织保障和人才保障。近两年，传化集团的人力资源部从原来的7个人扩张到15人，并形成了招聘、培训、评价、激励和共性管理服务等五大管理职能，为整个集团管理水平的不断提升和企业家境界的逐步升华提供了不容忽视的支撑。

事业以人为本

当传化进入跨产业控股型集团化经营阶段后，构建强有力的人才团队更加成为支撑其事业扩张的根本。此时传化对人才的需求日益偏重知识型和创新型的三类不同层次的人才：其一，具有丰富工作经历和阅历的社会专业人才，用以完成传化农业、物流等新领域的开拓工作；其二，大学生人才，用以形成传化自有的人才储备队伍；

其三，基础人员，用以满足基于基本经验的生产的需要。无论对哪一个层次的人才，传化都本着“人格、品德、智慧、意志”的素质要求仔细甄选，并着力做好员工进入传化初期的导人工作。

2003年以来，传化开始推广批量的大学生储备计划，每年都至少招聘上百名大学生人才。集中报到入职后，传化首先将他们送到部队参加为期2周的军训。

“军训主要是想帮助他们尽快完成从学生到职业人的转型过程。我们始终认为学校相对自由、浪漫，但企业却是严谨、严格的。通过正规化的军事训练，可以帮助大学生尽快调整心态，培养创新开拓和吃苦耐劳的精神，百炼成钢。”谈及大学生军训的初衷，陈捷这样说。另外，同期参加军训的新员工之间，也通过这段时间的接触和生活，结成了“革命战士”般的友情，即使后来分散在不同的业务领域、业务单元，也因这段共同的经历而会增强各单位的横向联系。

军训后，大学生人才们还要参加一个星期的文化集训，之后集团将统一分配大家到基层锻炼三个月。随后，集团并不是任这些大学生们散落各单位就不再过问了，而是还会利用“主管指导人计划”等，安排专人对他们进行一对一的跟踪与辅导。一年后，集团会组织力量全方位评估这些新人的职业素养、专业能力、工作业绩等方面，并在定岗定薪等方面做出调整，甚至淘汰个别不理想的人。“学生人才在传化工作满两年后，我们就会从中‘挑苗子，将一些优秀人才挑选出来送入骨干学习班，表现持续优秀的将进入后续的干部选拔任用计划，并进入相应的人才培养梯队。”

对于通过社会招聘进入传化的专业人才和基础人员，传化推行的是“369入职计划”，即在员工入职的30天、60天和90天时间内，分别有专人对新员工进行多次沟通、辅导与评价，帮助其尽快了解、认同并融入企业。

发展以人为先

传化集团董事长徐冠巨曾经说过“我们不希望以淘汰人的方式而是通过培养人的方式来实现企业的发展，这是传化最基本的价值观。”经过20余年的探索与实践，传化通过打造“发展以人为先”的发展平台，把员工的成长和企业的发展相结合，在企业与员工之间形成了一种相互促进、共赢共荣的格局。“强势”的培训责任制

针对跨产业集团化经营的新局面，传化人力资源部近乎“强势”地将培训责任从集团总部层层落实到下属企业、各个岗位和员工个人。具体而言，主要表现在以下几点：

第一，集团给各业务单元制定培训目标，规定企业的最低人均培训时数、干部的年度培训输出时数等“硬性指标”，并将之纳入绩效目标体系。

第二，实行“晋升、加薪一票否决制”。传化一向注重“干部带兵”、“干部对下属负责”，如果部门负责人没有完成上述培训硬指标，无论业绩多好，都不能得到晋升或加薪。“去年我们就为此而‘枪决过几个干部。”陈捷笑着告诉记者。

第三，集团集中力量开展从新员工、骨干员工、管理者后备队伍到高层管理者的全系列培训，以及跨部门的公用性培训项目；至于其余的业务培训，具体的培训组织权则全部下放给各企业，集团主抓计划、评价，并通过遍布各个部门的“培训联络员”做好相应的协调工作，充分调动各业务单元的培训自主性和积极性。

第四，提供公用平台，开展多种形式的学习方式。2005年，传化创造性地建立了“传化学堂”工作学习模式，即每周确定一天为学习日，通过组织形式多样的学习活动，提高员工素质，适应“学习型社会”的需要。2008年初，传化网上企业大学正式开通，员工培训需求分析、审核以及相应的运营管理都可以在内部网上轻松进行。很快地，成都、苏州等地的公司还有希望可以通过视频系统与总部实现同步培训。

据了解，传化2006年推出培训1415项，员工人均受训64小时，出国培训1200多人次，传化股份还被授予“中国百佳学习先进型组织”。

三位一体的培训体系

采访中，陈捷介绍说：“培养人必须成为企业的战略性任务长期抓下去，我们的目标就是要培养忠诚于传化事业、有较高专业水平的自己的队伍。”为此，传化着力建立素质评价、能力开发和职业生涯规划“三位一体”的培训体系。

“三位一体”的培训体系本着“做什么学什么，缺什么补什么”的原则，主要由六个层次组成：新员工培训、公共性的素质和技能培训、按照业务线开展的庞大而复杂的一系列专业化培训、后备人才的培养、中高级经理的培养和决策领导者的培养等。比如，一位新员工进入传化后，将陆续接受启航学院、上岗培训、任职资格培训、职业发展通道中的诸多训练等多项培训。

同时，为了让那些和传化一直同舟共济的经理人尽快适应企业战略发展的需要，成为企业新一轮发展的支撑力量，传化一直都在提升经理人执行力、领导力等培训项目中不惜成本。2008年，除了集团开展的领导力培训项目，传化还将推进一些“商学院计划”和“海外计划”，把一些有潜质的中高级管理者送到国内外的商学院深造。

2008年，传化培训工作的重点转向了营建相应的工作环境和机制以保证培训效果，并开始考虑“向客户延伸”，即将培训输出、管理输出、技能输出作为对客户服务的一种重要方式，以此提升传化品牌并增加产品的附加价值。

优化考核激励体系

传化深知，一个企业能够发展并继续更好地发展下去，一定得益于身处其中的每个员工的精心付出。对此，集团董事长徐冠巨动情地说：“企业与员工是利益共同体，更是命运共同体和事业共同体，我们是一条船上同舟共济的伙伴。”为了更好地吸引和保留人才，传化一直倡导“只有小家融融，大家(企业)才会和和”，正是在这种思想的引导下，传化逐步优化着员工的激励体系。

绩效主抓过程结果重在应用

2002年以前，传化虽然建立了绩效评价体系，但效果不甚理想，后来推行了“绩效目标管理体系”，采用关键绩效指标的思路，每年年初给集团和各企业设定绩效评价目标，然后再逐步推行到部门评价和员工评价。2004年，传化在人力资源战略规划中提出，坚持“以财务为中心，以结果为导向”，围绕财务数据抓关键绩效目标的计划管理和过程控制，从此，传化的绩效管理向过程控制和结果应用等纵深方向发展。

只有控制好过程，才能确保个人和组织顺利达成绩效目标。就此传化主要采取了三项措施：

其一，从设定绩效目标后的工作入手，落实明确关键控制点和相应责任人。“绩效管理是从目标开始的，绩效目标管理不单纯是对结果的评价，目标设立得好，分解到位，可评价、可测量，整个过程能管理起来，绩效管理工作就做好了一大半。”陈捷介绍说。

其二，在各个部门建立了“周例会”制度，要求管理者每周都要找下属员工开会，了解员工的工作进展、遇到的困难、是否需要协调和支持等细节信息。“绩效评价无非就是通过绩效管理把工作做得更好，如果工作过程都

没管理好，很难想象会有好的结果，因此我们通过周例会制度主抓工作过程。”

其三，建立项目负责制，定期沟通项目进展，并进一步将工作分解到周例会中及时反馈。采访当日，陈捷和集团人力资源部部长潘中华等人就在研究如何更好地推进“三位一体的激励体系”项目。

如今，传化的绩效评估从制订计划，到审核、评估，甚至绩效沟通都可以在集团自主研发的内部网络上进行，人力资源部可以追踪绩效管理的全过程，并适时提供辅导或帮助。

至于绩效评价结果的应用，传化注重从人力资源管理的整体性上加以考虑，即将绩效结果全面应用在培训、职业发展、分配体系等各个方面。“过去我们在抓绩效结果的应用上难免有点‘温情脉脉，2008年明确提出‘严格考核、适度挂钩，从组织和员工协同发展的角度，使大家深化对绩效管理的认识。”陈捷解释道。此举全面拉近了员工的个人绩效与企业战略目标之间的关系，通过目标设定和实现过程的管理将员工与企业捆绑在一起。

健全七大激励体系

2000年以前，传化非常强调“人力成本”，招聘人才时甚至会“斤斤计较”；但随着事业的发展，他们日益认识到，作为一个追求永续发展的企业，尤其在跨产业集团化经营的过程中，必须更多地从人力资本的角度辩证地看待人力资源方面的投入产出关系，从人力资源放大、增值的角度看待其所带来的收益。于是，传化一方面紧紧围绕劳动生产效率对整个组织进行大盘点、大分析，控制岗位设置和人员编制；另一方面也在企业飞速发展的同时，通过建立强调业绩与能力的分配体系，让员工与企业共享发展成果，这五六年来员工工资的年平均增长率高达15％左右。

为了将人力资本增值的理念切实落地，近年来传化全方位地推进了以下七大激励体系的建设：

第一是文化理念激励。用文化理念来吸引人、激励人和凝聚人是企业人力资源管理的核心问题。能够以文化凝聚人心、以文化塑造队伍，这就是企业最强大的生产力，是人力资源管理最高层面的工作。传化非常重视员工价值观、企业价值观和社会主流价值观的协调一致问题，经常强调，与其说管理者在做管理，不如说是在做文化。传化提出“建设阳光企业、打造阳光团队、做阳光传化人”，这既是企业的发展目标，也是在营造人才发挥作用的良好生态环境。这让大家都能在这种环境中充满激情地工作，充分感受到自己在一个阳光的团队从事着阳光的事业。

第二是发展愿景激励。只有事业有发展的空间和机会，个人才可能有可见的愿景。要让员工充分感受到事业愿景，各级管理者就要做到愿景和目标的层层传递，防止“信息贪污”，要让每个员工都能立足于企业整体事业发展的角度去认识所在岗位工作的意义，而不是仅仅站在自己的职点上无从感受个人的职业价值。

第三是成就作为激励。传化提倡让每一位员工在工作上都能够有一种成就感，包括打扫卫生的，老总都会经常表扬他们，而这种表扬对他们来讲就是一种成就感。传化各企业评荣誉，不是简单地评一个笼统的“企业先进工作者”，而是按不同的岗位类别评出优秀出纳员、优秀仓管员等，让各职位系列都有成就与价值的标杆，这大大激发了员工的事业荣誉感和工作成就感。

第四是工作氛围激励。如果员工要时时琢磨领导和同事的想法，说话处处小心，做事谨小慎微，这样的工作氛围则非常糟糕，工作会感到很累。所以，传化一直以来十分强调建设阳光企业，培育健康组织，从上到下都要坦坦荡荡做人、踏踏实实做事，对事不对人。这样的工作氛围走出了关系误区，摆脱了长官意志，员工工作更开心。这种工作氛围，对员工来说其实也是一种无形的报酬。

第五是企业形象激励。良好的企业形象也是全面报酬的重要组成部分，企业有品牌会让员工觉得有地位、有面子，能满足员工内在的社会尊重需要。传化在中国民营企业500强中目前排名第84位，拥有2家上市公司，4家国家级高新技术企业，1个国家级技术中心，2个国家级博士后科研工作站，在2007年中国品牌高峰会上，以62.79亿元的品牌价值被世界品牌权威机构认定为“中国500最具价值品牌”排行榜第99位，进入了中国主流品牌行列。良好的企业形象对于吸纳人才、留住人才，产生了十分重要的作用。

第六是分配待遇激励。传化强调事业第一、责任第一，利益自然在其中，就是要让大家一心一意谋发展，分配问题自然有组织在为员工考虑。基于内部公平性和外部竞争力的双重考虑，传化的待遇分配体系“三年一大动，每年一完善”，并从物质与精神、现金与非现金、固定与变动、短期与长期、个人与团队等多角度系统安排好员工激励问题，充分体现激励的动态性和有效性。

最后是福利保障激励。福利保障制度残缺往往是影响员工满意度的主要原因。目前，一些民企激励手段单一，一说到分配激励就只想到现金，在福利保障上缺少制度设计，最后反倒得不偿失。在传化则不同，除了“五险”、“两金”(住房公积金和企业年金)，还给员工安排好了宿舍、交通、运动场所、文化活动空间等，这既是在为员工的未来投资，也是在为企业持续发展投资。通过这些途径，员工和企业就真正结成了利益共同体、事业共同体和命运共同体关系。“只要企业关心好了员工，员工就会像爱家一样爱自己的企业，共同建设美好家园。”陈捷说道。

探索差异化的分配体系

随着传化跨产业集团化经营的不断发展，传化提出“在共性平台上进行个性化探索”。反映在激励体系方面，即在上述七大共性的激励政策之上，坚持差异化的分配策略，建立基于行业特点、企业经营业绩、市场竞争水平、岗位特征以及个人能力的动态调节的分配体系，适度体现行业间、企业间的差异。

“传化最初只有计件制、佣金制和工时制等几大分配机制，后来视需要逐渐剥离为几十个。”陈捷介绍说。例如，当集团发现从事后勤保障的服务性人员应该采取更加简单有效的管理时，便果断地将后勤人员从旧有的分配机制中剥离出来。再以传化近几年涉及的物流行业为例，其客户管理和传统工业企业相比有很多不同，一个公路港物流平台上同时有上千家客户，对个性化服务的需求非常高。如果让直接接触客户的水电维修工、停车场管理员等只拿固定工资，干多干少一个样，就很难调动员工的积极性，合理满足客户的差异化需求。于是，传化将这些员工的薪酬和工作量、客户满意度、工作关键点等直接挂钩，探索出适应物流行业特点的个性化分配体系。

慢慢地，研发人员、市场服务人员、销售人员、质检人员、工程技术人员等都有了自己的分配体系，这些多样化的分配机制也为传化灵活机动地适应市场需求和组织的良性发展发挥了积极作用。但当分配体系众多时，也不免带来各体系平衡和协调的难题。于是，2008年，传化提出，重新审视现有分配体系的结构性问题，从职业发展、绩效管理和薪酬分配等三大领域，建立“基于任职资格的三位一体的激励体系”，进一步优化员工的激励

生态环境。这样，通过相对成熟的分配激励体系，传化保留了大批愿与企业长期合作、共同发展的员工。

全面投资人才生态环境

人才生态环境的投资有时要比直接的人工成本投入大得多，而这一点多是民营企业比较忽视或回避的问题，但传化却认为人才生态环境的建设应该是全方位的。

早在2001年，传化就提出：“企业不仅仅是赚钱的工具，更是推动社会进步的重要载体。”其社会责任强调“三个统一”：员工的价值观同企业价值观、企业的价值观同社会主流价值观相统一；个人目标同企业发展目标、企业目标同社会发展目标相统一；员工利益、企业利益与社会利益相统一。

扛起非公党建的旗帜

传化是浙江最早建立党组织的私营企业之一，也是浙江第一个建立党委的民营企业，在中国非公党建工作方面，做出了一些开创性、探索性的工作，很多经验在浙江、全国都得到了推广。

“这些年，我们的党建一直都围绕着企业健康、持续发展来开展工作。”陈捷介绍说，“这就首先要求党群工作的负责人一定要在关心国内外形势和民生问题的基础上，维护企业中职工群众的正当权益。”

其次，传化的党群组织还非常重视和关注职工的思想动态和冷暖。包括给过生日的员工送生日蛋糕，看望生病的员工，举办青年人的集体婚礼，走访慰问困难职工及退休职工，等等。“我们还建立了上百万的困难职工帮扶基金，让那些需要帮助的人感受到组织的温暖。”

最后，始终以经济建设和企业的核心工作为重点，注重将党建工作结合到企业的发展当中。2008年，传化党群工作的重头戏是职工的技能比武，从专业化和职业化两个方面，配合人力资源部把提高职工的素养、建设学习型组织作为党群组织建设的核心。

为此，传化党委决定将过去每年一次的职工运动会改变为同职工技能比武大赛隔年交替举办。本着“以比武促学习、以比武促提高、以比武促发展”的原则，在2008年项目设置上，力求贴近员工能力建设的需求，共分8大类45项，其中集团层面要开展的就达1 7项，时间从4月将一直持续到10月。“这种技能比武大赛不是出个题目考考试，现场比武就结束了的，而是事先要有学习、消化进而持续全年的过程。”通过此次技能比武在集团内营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，充分展示员工的技能水平，提高员工的业务操作水平，促进各企业员工之间的技能交流，持续加强队伍专业化与职业化建设。

这样，传化充分利用党组织特殊的影响力对员工心理和态度进行有效管理，从精神属性上引导和管理整个组织，把员工的想法和一切积极因素凝聚、调动到事业发展上来。

广泛深入的企业文化活动

传化一向非常注重广泛而深入的企业文化建设。为丰富员工的业余文化生活，他们以主题的形式开展了丰富多彩的企业文化活动。2006年，开展了以“20年不停息的脚步”为主题的系列活动；2007年，围绕着“工作着就是美丽的”年度主题，开展了员工文化作品的征集、环境美化评比、职工运动会、“寻找身边美丽的工作者”主题征文演讲比赛等活动。

据陈捷介绍，传化刚刚结束了“三好”评比活动，即在全集团范围内评比“好上司、好同事、好下属”。为此，他们轰轰烈烈地在网上进行了答辩和评比，鼓励大家共同探讨什么样的上司、同事、下属才是传化的模范和典型，3000多名职工的点击率高达4万多次。同时，还开展了主题论坛、辩论等活动，在深入而广泛的职工大讨论中，很多员工自主地反思和评判自我的言行，纷纷以“三好”的标准要求自己，极大地丰富了团队建设的最佳实践。