“红桃Ｋ”蜕变

李　华

20世纪90年代“三株”与“红桃K”作为保健品的两大巨头，占领了很大的市场份额。“三株”后来出现了品牌危机，导致消费者对其失去了信心，使得“三株”日渐衰落。“红桃K”也由于同类产品竞争激烈，逐渐淡出了人们的视野。

“红桃K”曾经是一个十分优秀的民营企业。1997年“红桃K”的销售额达到了17亿，资产年增幅高达300%以上，当年交纳的税款就过亿元。“红桃K”生血剂自1990年以来，连续七年居全国同类产品销售量第一位，特别是在农村掀起了一场“补血”运动，短短几年时间，就使一个小企业成长为一个全国知名的保健品龙头。

怎么继续做大做强？成了所有民营企业老总必须考虑的一道难题。有专家认为：中国民营企业做不大做不强，就是没有经营好品牌。“红桃K”品牌做得很好，口碑也不错，质量也过得硬，经营者也有管理水平，按常理“红桃K”应该蒸蒸日上才对。

但事实并非如此，“红桃K”同样遇到了麻烦。“红桃K”作为从一个小作坊成长起来的企业，许多东西需要建设，比如具有GMP认证的现代化制药厂房。还有一个同类产品的竞争问题，这是“红桃K”难以逾越的一道坎。为什么红桃K会衰退呢？主要有以下原因：

没有巩固根据地。1998年，“红桃K”的销售大幅下滑，销售额减少近4亿元，1999年继续下滑，销售额再减少近2亿元。“红桃K”放弃农村阵地是错误的选择，迂回作战才是取胜之道。

产品价格的定位决定了消费市场的承受力。“红桃K”低价定位适合在农村销售，“血尔”与“朴血”高价定位适合在城市销售。在农村的广告成本非常低，维护成本也较低，红桃K作为中低档的保健品，显然无法支撑在城市的高额广告投放。

恶性竞争透支未来发展空间。补血产品的畅销引起了同行的眼红，市场上先后出现了多种同类产品，比如“血尔口服液”、“朴血口服液”与“阿胶口服液”。后两者都是上市公司，具有融资优势，而红桃K虽然进行了股份制改造，并介入湖北某上市公司重组，但最终未能成功。

“红桃K”选择了硬碰硬的阵地战，但效果并不理想。以前，“红桃K”采取“农村包围城市”的策略，广告海报贴遍了城乡大地，效果相当好。可以说：“红桃K”是靠农村市场起家，但最终陷进了与强硬对撼的城市阵地战中。

“红桃K”为了阻击“血尔”，在上海进行城市攻坚战，投放了巨额广告，在付出了巨大代价的同时也取得了短暂的成功，一时订单不断，月销售额曾高达200万元。但推广到其他城市的效果并理想。由于产品定价过低，普通装每盒在30元左右，使得经销商积极性不高。

高层清洗瓦解凝聚力。

“红桃K”老总谢圣明一直坚持“红桃K”最终还是得走现代企业发展之路。他采取了“空降策略”，花巨资聘请在跨国公司做过管理的经理人来管理“红桃K”，而原有并肩作战的老战友却被下放到基层。

但是谢圣明却只是按照现代管理模式照葫芦画瓢，各种条条框框的文件达1米多高，异常严格的考核制度让基层员工吃不消。员工们经常被罚款，工作积极性大大降低，员工对此意见很大。甚至有员工敢于对外界表明不信任的态度，包括一个从基层做到总裁的高级管理人员。

民营企业要想做大做强，是走家族管理模式，还是现代管理模式？这并没有明显的定论。事实是，许多跨国企业巨头是家族管理模式，比如著名的零售企业巨头沃尔玛与福特汽车。这两种模式并没有明显的对错，关键在于哪一种最适合，利于提高工作效率，促进生产力。

虽然“红桃K”逐渐从消费者的视野中消失，但这并不意味着完全的失败，“红桃K”生血剂的神奇补血功效仍然是真的，“红桃K”的品牌价值仍然存在，“红桃K”如果重新巩固农村市场，仍然可以站起来！