博观而约取 厚积而薄发

姚响经　白晓光

山东龙矿集团热电有限公司是我国第一座现代化海滨矿区自备电厂。它像一艘战舰一样，傍依渤海湾畔。

2006年10月，这艘战舰迎来了它的新“舵手”——时任龙矿集团副总工程师的于忠斌兼任热电公司总经理。面对亏损严重、人心浮动的不利局面，于忠斌沉着冷静，周密规划，超前谋略，指挥战舰以直挂云帆的浩然荡气，迎风破浪，不但迅速冲出“浅滩”，还屡创佳绩。上任第一年便创出了发电量、产值、利润、厂用电率、标煤耗、职工收入等多项历史最好水平，展示了他非凡的领导才能，谱写了一曲创新发展的新篇章。

于忠斌上任前，热电公司连续亏损，事故频繁，人心浮动。面对这种局面，很多干部员工倍感困惑：“热电公司拥有许多得天独厚的优势，何以出现这种结局？”

“根本原因在于观念！”，于忠斌上任后立即回答了干部员工百思不得其解的这一问题。他多次在干部会议上强调：“没有落后的企业，只有落后的意识。要扭转被动局面，实现跨越发展，必须彻底冲破思想羁绊，尽快从自我感觉良好中解脱出来，改变陈旧的思维模式，以挑战自我、战胜自我、超越自我的勇气，冲刺更高的目标”。

冰冻三尺非一日之寒，多年形成的思维模式，并非一朝一夕就能改变，需要一个循序渐进的过程。对此，于忠斌采取软硬兼施的措施，以“软”引导，以“硬”推进。一是调整了组织结构，理顺了企业内部上下级和各部门、车间之间的关系，使责权利更加明确和透明，从而激活企业的“大脑中枢”，为企业转换经营管理机制奠定了良好的基础。二是建立健全了一整套适合本企业实际的独具特色的管理体系，分别制定了干部绩效考核办法、员工绩效考核办法、经营目标考核办法、材料消耗考核办法、小指标竞赛考核办法等，从成本管理、经营管理、安全质量管理、设备管理、财务管理到人员管理，企业的各项管理目标均被量化分解，并层层落实到了每一个岗位和个人，同时，这些考核办法环环相扣、互相制约、纵横连锁，形成了“纵向到底没有短路”“横向到边不留真空”的责任考核网络。这样不仅使企业实现了对全体人员和生产经营全过程的目标控制，并最终实现了对整个企业的标准化、规范化的管理，形成了“目标共识，责任共负，风险共担、效益共享”的企业共同体。三是重心下移，调动各级管理人员的积极性。于忠斌上任后，发现一些科室及车间领导遇到问题不敢管，也不会管，究其原因，过去主要领导以个人意志代替管理，凡事大包大揽，从而导致基层领导依赖心理严重，缺乏管理的自信心和主动性。于忠斌认为，高明的领导应善于集思广意，调动大家的积极性。他提出淡化企业主要领导在企业管理中的作用，坚持权力下放，要求各级干部克服依赖思想，提高自主管理能力，鼓励他们大胆地管，理直气壮地管，并将责权利与基层领导收入挂钩，从而激发了各级领导参与管理的积极性和主动性。

在热电公司过去发生的一些事故中，有些很严重甚至影响较大的事故，竟然不了了之，不但起不到吸取教训的目的，还在员工中产生了消极影响。于忠斌上任后，建立了事故责任追究制度，加大了事故分析处理力度，无论大小事故都要严肃分析处理，并做到了小事故分析处理不过班，大事故分析处理不过天，同时，成立了安全质量科，充实了专兼职安监队伍；建立了党政工团齐抓共管的安全网络体系，制定了安全激励措施，实现了安全生产的长治久安；将热电公司以前发生的各种事故进行分类整理，汇编成册，组织员工认真学习和讨论，从而将事故变成财富，起到了警钟长鸣、举一反三的效果；根据生产经营实际，重新修订了电安运行规程，有的放矢地组织培训；加强了各种应急预案的完善和实战演练，员工应对突发事故的能力明显增强。

2006年11月20日晚，因外部电网出现事故，导致热电公司四台机组全部跳闸、厂用电全部消失，热电公司仅用4分钟便实现了自带厂用电，避免了重大安全事故和重大经济损失，创出了应急处理突发事故的新纪录。

在生产管理上，于忠斌提出了安全高效运行的新理念，纠正了片面追求发电量、超产冒进的作法。要求生产专业根据机组运行条件和经济运行特点，不断优化运行方案，严格按照运行规定及负荷情况、汽机锅炉状态、燃烧状态及时调整运行参数。既减少了设备事故率，延长了设备运行周期，又在不刻意追求发电量的基础上，创出了年、季、月发电量历史最好水平。为了发挥生产专业职能科室作用，他推行了生产专业科室负责人与车间挂钩考核制度，分点包片，与车间结对子，协助、监督各生产车间搞好安全生产管理工作，起到了保驾护航的作用；同时，建立了每日经济运行统计分析制度和经济运行最底线，凡当班未完成规定的发电量，均当作事故进行分析处理；结合实际完善了小指标竞赛考核办法，将发电量、设备完好率、运行参数等指标纳入考核内容，一月一考核，奖罚兑现，充分调动了员工的工作积极性。

热电公司一期工程中的三台沸腾炉，早就属于淘汰范围，其它很多设备也落后陈旧，设备管理能否到位，已成为影响安全生产和经济效益的关键环节。为此，于忠斌加大了设备管理力度，推行了设备包机制，将管理责任分解落实到个人，并完善了设备管理制度，对设备利用率、设备消缺和设备消缺复现率坚持一月一考核，奖罚兑现；同时加强了备用设备管理，对备用设备定期检查保养，从而提高了设备利用率和完好率，使机电设备事故率明显降低，保障了安全生产。

热电公司05年3月份开工建设一台２5ＭＷ发电机组，该项目是龙矿集团的重点工程建设项目，原计划06年上半年投产，但至06年10月份，部分工程仍未完工，严重影响了热电公司的经济效益。于忠斌上任后，他经常连续奋战几天几夜，现场指挥。当时不仅面临工期紧张、整个系统工程存在许多质量问题和安全隐患等实际困难。同时，一个重大技术难题摆在面前，令许多人望而却步：由于外部永久供电网络没有形成，不具备运行条件，而要等到外部供电网络形成，还要等一、二年的时间。是前进还是等待？于忠斌义无反顾地选择了前者。“没有条件创造条件也要上”，在他的带领下，攻关小组很快研究出了解决方案，并付诸实践，利用前期两套线路并网，通过技术改造，在较少投入的情况下，仅用一个多月的时间便一次并网成功，将许多人认为不可能实现的目标变为现实，向集团公司领导及干部员工交上了一份合格答卷。

于忠斌刚上任不久，就发现了一些让他大为震怒的现象：新阀门无法使用，风机轴承刚换上就坏，其它一些材料也不同程度地存在质量问题，严重影响了安全生产和经济效益。最让他生气的是，问题出现后，各部门竟然互相推诿责任。于忠斌查明原因后，果断的处理了供应科和车间，要求两个单位按原价赔偿，其中供应科赔偿70 %。供应科因材料质量被罚，这在热电公司的历史上尚属首例，无论是对供应科还是其它单位的人员，都触动很大。管理的最大失误是责任不清，奖罚不明，于忠斌吸取热电公司以前的教训，明确了材料采购与使用过程中的责任，建立了物资采购责任追究制度，将采购质量问题作为事故进行分析处理，从而提高了职能部门的责任心，保证了物资采购质量，并改变了过去“坏了就换，换了就扔，扔了再买”的不良习气，填补了物资管理中的漏洞；建立了物资质量跟踪分析制度，对各种采购物资分别建档立案，及时分析和掌握采购物资的信息动态；设立了物资采购公开栏，对物资采购价格、质量、品种等及时公开；制定了《热电公司物资采购办法》和《热电公司招议标管理办法》，坚持货比三家，重大设备采购及大宗物资全部进行公开招议标。07年初,公司要对厂区进行绿化,初步估算为30万元,通过三家比价招标,仅用13万元就完成了绿化任务。

锅炉燃烧状态是影响经济效益的一个重要因素，也是降低成本的有效途径。只有锅炉达到最佳燃烧状态，才能实现经济效益最大化。为此，于忠斌成立了科技攻关小组，积极探索燃煤配比最佳方案，通过将不同品种的燃煤与灰渣按科学比例进行搭配燃烧，既解决了燃烧不充分、浪费较大的难题，又提高了燃烧效率，达到了最佳燃烧状态，07年发电标煤耗同比下降67克/千瓦时，仅此一项，就节煤2万多吨，节约支出400万元左右。

优秀的管理是点石成金的利器。于忠斌担任热电公司总经理后，正是煤炭市场一路走高之时，到07年底吨煤平均价格已上涨30多元，有的煤种上涨100多元。越是这样的形势，越能检验出企业主要领导的真实管理水平。于忠斌通过强化管理，深挖内潜，07年在消化了400多万元煤价上涨因素、还贷款700多万元的基础上，不但摘掉了亏损企业的帽子，还创出了建厂以来经济效益最好水平，效益增长幅度在龙矿集团名列前茅，受到集团公司领导的高度赞扬。

于忠斌认为，走向成功的最重要因素是乐于奉献，得道多助；最重要的生活原则是真诚待人，快乐人生。 企业家应该是这样一种人：他们能最大限度地发挥自己和员工的创造力，并将它成功地运用到经济生活中去。他常说，“一个企业家，他的理想有多大，抱负有多大，胸怀有多大，那么他的企业就能做多大。” 一个真正成熟的企业，不应当过分依赖企业家的作用，而应是在企业与企业家的关系上，实现从企业家的企业到企业的企业家的转变。 同时，一个企业内部必须具有优秀的群体精神，才能集中优势，创新发展，立于不败之地。

为了打破分配上的大锅饭，他建立了全员绩效考核办法，并给予车间奖金自主调整分配权，同时，修改了综合奖分配办法，使奖金收入进一步向运行岗位及生产技术岗位倾斜，增强了一线岗位的吸引力，过去很多员工想方设法调离一线，于忠斌上任后，却有部分辅助单位人员主动要求调到运行岗位，这在热电公司的历史上还是首次，说明于忠斌收入倾斜的激励政策发挥了奇效。

在他的引导下，化水车间结合以往冬季供暖用水量大的实际，在不增加设备的情况下，对两台中间泵和中间管道进行了科学合理的改造，从而使中间泵的出水流量增加了一倍，年节约厂用电14600 度。发电二车间研制安装了一套压力报警装置，达到了工业泵房无人值守、减人提效的目的，仅此一项每年可为公司节约开支10万余元。

他还组织了对气力输灰系统的改造。热电公司电除尘输灰系统采用气力输灰，存在出料阀输送仓泵一次送灰量少、吹扫时间长、经常堵管、浪费气源等问题，并且清堵时间长，给正常气力输灰运行带来不便。于忠斌组织技术人员通过对出料阀仓泵进行技术改造，不但延长了给料阀的使用寿命，每年还可为公司创造近20万元的经济效益。

类似这样的技术改造和技术革新成果还有很多。在山东省煤炭行业协会优秀QC成果评选中，公司有７项QC成果获奖。在这些奖项中，有多项是在于忠斌的主持下完成的。其中水资源综合利用、节煤降耗、降低厂用电等QC小组分别获省级质量管理小组二等奖和三等奖，并同时获部级质量管理小组优秀奖。于忠斌通过开展技术创新，给企业效益插上了腾飞的翅膀。

“责任”重于泰山

“责任心”是一个人最基本的职业道德。“在企业管理上，无论政策的制订，还是激励机制的实施，都要以人为核心，以能符合本企业实际为前提，以能鼓励人、激发人为动力。要善于发现人、使用人、造就人、造福人”。这就是于忠斌谋略的又一法宝。

于忠斌积极创建和谐发展、风清气正的企业内部环境。在他认为：风气也是一种资源。面对热电公司内部存在的“推诿扯皮、报喜不报忧、拉关系、做表面文章”等不良风气，他旗帜鲜明地提出要狠刹歪风邪气，弘扬企业正气。首先主持制定了《热电公司员工行为规范》、《热电公司员工语言规范》、《热电公司整治厂容厂貌、整顿厂风厂纪日常监督检查处罚细则100条》、《热电公司打击偷盗奖惩办法》等10多项制度和规定，从而拉开了他铁腕整风序幕。

调度会议规定所有入会人员必须关闭手机。有一次，他忘记关手机，自罚100元，但事后，仍有人在会上不关手机，有的竟然以工作性质特殊为由，公开在会上接听电话，还振振有词：“以前也是这样的。”这件事引起了于忠斌的深思：要净化风气，必须首先转变干部作风，树立各级干部制度面前一律平等的意识，彻底纠正一些干部过去形成的特权思想和不良习惯。为此，他要求各级干部带头执行厂规厂纪，凡是要求员工做到的，领导干部必须带头做到，从员工最敏感的问题入手，狠抓干部作风建设。

一个成功的管理者、经营者和领导者，不在于个人的优秀与卓越，而在于能否领导和影响一个团队。

于忠斌上任后就出台了“禁酒令”，要求员工中午一律不准出厂喝酒，刹住了个别干部中午醉酒后随意串岗、酒后失常的不良风气。个别一线员工调到辅助单位或机关后，岗位工资长期不变，干着低岗的工作，拿着高岗的工资，员工意见很大。面对这种历史遗留问题，于忠斌立即要求有关部门进行了查实和纠正。以前，一些招标合同签订后形同废纸，令员工对企业领导的诚信产生怀疑，于忠斌上任后，要求言必行，行必果，果必信，立即对合同管理亮起了“红灯”，制定了合同管理制度，加大了对合同的监督落实力度，保证了合同的严肃性。在他上任前，热电公司以竞争上岗和改革的名义，抽调生产岗位上的30多人集中学习，一学就是半年多。由于基本没有什么工作量，劳动强度明显减少，收入却与岗位工差别不大，令许多一线员工羡慕不已，争相要求“下岗”，人心不稳已影响到安全生产。情况查清后，于忠斌立即终结了这种釜底抽薪式的改革，令员工大为称颂。

束缚创造力的是什么？于忠斌体会到，是人们头脑中的条条框框，是过时的理论、宗教、标准、习惯和知识。没有力量和勇气去冲破这样束缚的人就会变得平庸，没有活力。企业也是一样，失去活力就会僵死、就会被市场淘汰。

吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。他坚持“立正身子做人，弯下身子做事”的信条，一直倡导：干净，干事，务实重行。给自己定下了“三不”规矩：不该去的场合不去、不该拿的东西不拿、不该接受的钱物不接。他对家属约法三章：不许打着他的旗号办事，不许占公家一分钱的便宜，不许收受一分钱的礼金。于忠斌不但两袖清风，清正廉洁，而且狠抓企业的反腐倡廉工作，坚持标本兼治，不断完善预防和惩戒措施，从根本上铲除滋生腐败的温床。推行物资采购招议标制度后，他要求公司领导班子成员一律不参与招标活动，放手让职能部门及纪检部门共同执行，大大增加了招议标的透明度，杜绝了暗箱操作的隐患；他还在全公司生产单位实行了工作基金制度，每月从各单位奖金中提留，并由财务部门统一管理，主要用于各单位有关安全生产、文明建设以及员工生活各方面，有效杜绝了克扣、冒领员工工资和私设小金库的现象，切实维护了员工的合法权益。为了接受群众监督，提高员工参政议政的能力，他将一切工作置于阳光之下，坚持对员工关心的热点、焦点和难点问题公开不断线，对工资分配、企业改革等敏感问题，及时、主动、如实地进行公开，接受员工的监督。

于忠斌“当家”很重要的一招就是“从严治厂”，与众不同的是他其实是一个人情味很浓的领导，时刻将职工的情绪作为第一信号，把职工的满意作为第一追求，竭尽全力为员工办好事，办实事。

做企业要做到“三个一”：工作上像一支军队，学习上像一座学校，生活上像一个家庭。”于忠斌上任第二天，他就设立了总经理意见箱，开通了他与员工交流的信息渠道。

热电公司靠近海边，海水倒灌等原因使浴池水质很差，员工多次反映无果。“群众利益无小事，困难再大也要解决”，于忠斌果断决策，仅用一个多月的时间，就解决了多年未解决的历史遗留问题。随着生活水平的提高，员工对食堂饭菜质量和品种也提出新要求，于忠斌一方面建立了定期征求员工意见及饭菜价格、质量公开制度，让员工参与食堂监督，另一方面，根据企业效益及物价上涨情况，两次增加午餐费标准，增加了卖饭窗口及小炒等业务，不断丰富饭菜花色品种，使员工的满意度明显提高；于忠斌体谅夜班运行人员的辛苦，给每名夜班运行人员发放一袋牛奶，将温暖送到了工人的心坎上；建起了洗衣房，解决了员工、特别是一线员工清洗工作服的困难；员工个人及家庭困难，他也总是不遗余力帮助解决。他上任仅半年时间，就和公司领导走访困难员工家庭13户次，看望伤病或住院员工15人次，发放救济款 9000 多元；为了给员工创造一个良好的工作生活环境，于忠斌组织开展了厂容厂貌整治活动，建设篮球场、停车场及绿草坪、花坛等，对厂区其它地方进行绿化、亮化或美化，高标准地重新整改管线布局，消灭了脏乱差的卫生死角。如今的热电公司，厂区到处整洁清新，企业形象大为改观，员工的精神面貌也焕然一新，呈现政通人和、和谐发展的新气象。

2007年，于忠斌荣获了 “中华优秀企业家”、“中国企业文化建设优秀工作者”、龙矿集团劳动模范等称号。面对企业取得的巨大成绩和接踵而来的个人荣誉，于忠斌却平静地说：“成绩都是全体干部职工共同努力的结果，自己只不过尽了应尽的职责……”