家族企业，敢问痛在何处

　　引言：“家天下王朝”风生水起
　　
　　如果把企业大世界比做夜空，那么，最多、最灿烂、妩媚、摇曳生辉的就是家族企业。她们以最小的原生态形式诞生，却以最强的生命力和成长方式把自己“最大化”，进而成为企业世界的一股不可忽视的力量。
　　过去、现在和将来，这个“家天下王朝”，她们曾经或还将长期镶嵌在“企业的天穹”中，还将以从业人数和财富创造巨大数额的存量和增长，为我们的生活增光添彩。
　　
　　在经济发达的美国，家族企业占80%，欧洲的家族企业也超过了80%。在世界500强企业中，家族企业占1/3。上市公司中家族控制的公司占30%。在家族控制的公司中，家族成员参与高层管理的至少占69%。
　　20世纪80年代后，中国企业的“家天下王朝”还刚刚起步。此后，她便以迅雷不及掩耳之势，风起云涌，席卷全国！而今，她已是中国经济巨澜中的主潮，并大有鲸吞、领航之势！
　　然而，许多“家天下王朝”，在声名大震、叫好连天、势头正劲、大有征服世界之势时，突然一夜间訇然倒塌，夷为平地。老板跳楼、高层匿迹、法院追债——导致几千数万人树倒猢狲散！
　　死的死了，活着的还要活。
　　除了那些极度悲观者，谁都想好好活，活得好。但，想是一回事，做则又是一回事。也许，二者是“近邻”，只一墙之隔；也许，二者永远背靠背，远隔千山万水。
　　还好，故者“病历”还在。供后人参照。
　　可是，“亚健康”者还要挣扎着活下去。那么，我们很有必要诊断一下：为什么那么多家族企业“亚健康”，痛在何处？
　　
　　问诊篇：“嫡系部队”，蛰伏于欣喜下的忧患
　　
　　上阵父子兵，打虎亲兄弟。
　　创业伊始，父子夫妻兄弟姐妹搭个架子，连踢带打，文武齐并，逢山开道，遇水搭桥，经历太多的汗水与泪水，总算掘得第一桶金。此时，他们的脸灿烂了。创业的激情与收获的喜悦，使他们无比幸福，心热了，手痒了，眼界开了，欲求高了。世上无难事，只要是有钱的地方，都敢掏一把！
　　谁都知道，对于企业来说，规模的分母大了，财富才会水涨船高。于是，他们把迅速扩大企业规模当成头等大事。但，头一个问题就是人力资源的摆布与分配。这好办，几乎所有家族企业都做出同样的选择：父子兄弟坐头几把交椅，再按亲缘远近程度，把高层、中层或重要部门的职权乌纱帽分了，“都是自己人”！
　　岂不知，忧患就蛰伏于“皆大欢喜”之中。
　　殊不知，“嫡系部队”诞生的同时，“要命”的弊端也随之分娩。
　　可是，亲情不等于能力，更与成功与否没有必然联系。于是，不少因血缘亲缘关系安插在家族企业的“四梁八柱”，大都经不起风吹雨打，很快腐朽。
　　其实，血缘亲情拧成的结儿，并非牢不可破。家族式企业照样可以共苦，但难于同甘。筹建初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关：“分金银，论荣辱，排座次”，往往成为他们难以逾越的“分水岭”。
　　这一切，都是“嫡系部队”惹的祸。
　　在我所接触的家族企业中，“嫡系部队”主要有如下几种形态——
　　
　　形态一：说一不二的“人治世界”。
　　
　　上海浦东。
　　一辆小型越野吉普穿行在码头、街巷、厂区。车子蛇一样逶迤而行，机灵地躲过路边的车，躲过飞驰而来的自行车，躲过突然从大客上飞下来的一顶遮阳帽子，娴熟的驾驶技术，不时引来路人的赞叹。
　　开车的老板叫田路。是一家生产交通产品的董事长。
　　从“开飞车”的风格上看得出，田路机敏、麻利，是个急性子。
　　30年前，当田路还是东北沈阳某研究所研究员时，就迷上了专利发明。当时，他已经注册的专利产品就有40多项。1995年，他单枪匹马闯荡大上海，手握自己的专利，加盟一家国有企业。三年后，他手握几沓打工挣来的钞票，在还是一片“蛮荒”的浦东租个房子，开了家小小的“夫妻店”工厂。
　　由于他的交通安全产品对路，销售得好，火了！
　　田路很有气魄。买土地，建厂房，投设备，招兵买马。半年工夫，一个初具规模的企业成为那片当时还是“寂静”之地的一颗新星。应该说，田路很大气，在销售总经理、副厂长、技术厂长位置上，都招了“外姓人”。当然，许多要害位置都是“自己人”。待遇不错，房子、票子都很令人“眼馋”。两年后，企业的销量和利润都翻了番。这时，问题出现了。董事会、“内阁”会都成了“摆设”，所有事情，都他一人大权在握。
　　在扩大产量问题上，销售总经理时非宏百般规劝、据理争辩，田路火了：“少跟我来这套，讲什么讲，这是我的企业，我说了算！”
　　时非宏也决不为二斗米折腰，一甩袖子，当即退还了房子、车子，与田路分道扬镳。
　　继任者徐连科，也因为在全国建立销售网络上有抵触情绪（徐连科另有思路），干不到三个月，被田路辞退了。徐连科走前，田路还给他一句“忠告”：“你记着，干活不由东，累死也没功。”
　　徐连科也毫不客气：“田老板，请你也记住：要用科学的决策机制和管理制度管理企业，而不是用权力管理企业！”
　　此后，类似的“连续剧”接连上演——
　　领导班子已经决定把资金向生产倾斜，只因为销售副总说运输量大车辆不够，田路一句话，就一次性购买30辆送货车。结果，购货资金短缺，导致产品供不应求，一下跑了三个大订单，9200万利润付诸东流。
　　这天，在通向工厂的路口，田路开的“飞车”唰地拐过来，由于车速太快，前轮“切割”到一个小水坑时，“唰啦啦”，水花飞起老远——立刻，一条白裤子湿了，被染成深色。田路立刻停下，把头从车窗中伸出来，微微笑着，要道歉的样子。可当他看到是自己工厂的购销经理小黄时，一句话都没说，又摇上车窗，开走了。
　　
　　事后，小黄觉得憋气，和同事说了这事。有“快嘴”把这段故事告诉田路后，田路呵呵一笑，也没当回事。只因田路再次跟小黄提起此事时，小黄说：“田总，我虽然给您打工，但我们的人格是平等的。您这样做，令我对您和您的企业都很失望。”因为旁边还有他人，田路觉得面子上挂不住，当场“开”了小黄。有人求情，说小黄是大家选出来的采购经理，工作干得很不错，不能因这点事说开就开啊！田路当然不听。可是，田路没有想到，小黄走后，也带走了客户资源，致使进货不及时，工厂蒙受近千万元的损失。
　　对工厂致命的打击还是在销售上。田路接连开了两个“不听话”的销售总经理后，再也没有“挡道的”了，于是，迅速在全国建立了销售代理网络。一段时间内，销售额扶摇直上，更让田路利令智昏。为了加快销售进度，田路不顾其他班子成员的反对，武断地决定给全国各地数万个销售代理商都建立了账号，结果，数万个诸侯割据，各行其事，将资金据为己有，瞬间就导致工厂资金链断裂，立刻，曾经大名鼎鼎的企业，身首离兮，兵败如山倒。
　　数万个代理商“钻沙”，无处寻觅。可是，进货和贷款单位却非常集中。伴随几个大的订货厂家逼门追债，法院拿着封条前来“执行”，田路只能仰天长叹！
　　的确，田路在产品发明、外交、融资上，都有很强的能力。熟悉他的人，都对他的睿智、聪颖、果敢、义气交口称赞。但，他忽视科学的管理程序，忽视人力资源系统设置中每个岗位的作用，实行“家长式”专制作风的管理，导致企业大厦訇然坍塌。
　　
　　形态二：姓氏决定“乌纱帽”
　　
　　开放前沿深圳。
　　毛大来的钢管企业发展迅猛。以低价“盘活”一家国企，抵押贷款后的半年，这家拥有近千人、年产量几十万吨的加工企业应运而生。老板毛大来多次炫耀：“这才是深圳速度！”
　　如果毛大来不赶走那个人力资源部总监，如果毛大来不在会上发布“从上层到中层，最好连重要的车间，都要用‘毛家人’”，也许就不会发生后来的悲剧了。
　　
　　当时，毛大来任董事长，毛二来任总经理，毛三来任厂长。其他的各高层和重要部门，都是“毛家军”。“毛家军”不够了，才让“联姻”人员任职，只有人力资源部总监柳开东例外。柳开东是毛大来高中同学，柳开东家境好，曾多次资助过毛大来。毛大来“一咬牙”，才给柳开东一个人力资源总监的官衔儿。还因为，人力资源总监这活，是“毛家人”挑剩的，权不大，还麻烦，没人爱干。
　　毛大来多次讲他的故事：三次创业失败，都因为用错了人。头一回，被律师出身的合伙人算计了；第二回，被合伙人卷了款；第三回，虽然失误主要责任在自己，但合伙人为什么“不拦着”？换句话说，要是合伙人是“毛姓人”，肯定不会发生这样的悲剧……
　　总之，只有把乌纱帽戴在“毛姓”头上，他才放心。
　　企业的运行开始还不错。大家也不在意“毛氏”正职、他姓副职的组阁形式。人们大都想得开：钱给够了就行，别的都不重要。可渐渐地，人们发现，毛氏人不仅个个手握重权，而且个个都自私自利。跑集装箱公司的，吃回扣；跑码头的，吃里扒外入对方干股；采购部经理，竟偷偷在外建个自己的小公司，利大的，都要经过这个小公司“过一遍”。其实，“高层们”的问题更严重：毛大来亲弟弟毛二来，居然在外私建账户……
　　矛盾起于“攀比风”。毛大来的别墅500平米，毛二来的别墅才420平米。毛二来不高兴。凭什么啊？我这样没白没黑地干，老大这不是欺负我吗？
　　下面的“毛氏人”也都大同小异：车子牌子不同或新旧不一样；奖金分配不公；孩子上学有的上名校有的差些；年节毛大来做东请他们上饭店档次不一，“看人下菜碟”……
　　表面上看，“毛家军”阵容整齐，牢不可破。实际上，他们由同床异梦、心猿意马，渐渐转入各怀心腹事，各打各的算盘。
　　但是，如果“外姓人”出了问题，毛姓人又体现出空前的“团结”，联起手来，群起而攻之，直至“灭之”。
　　只有人力资源总监柳开东特立独行。柳开东提出的企业人才发展规划、员工绩效考核报告，不仅让毛大来钦佩不已，几乎所有毛姓人都赞不绝口。实施后，果然效果不错。从中层以下人才的进出与考评，到每个员工的进出与考评，事无巨细的“人事活”，都由人力资源部来干。柳开东把工作指标都做了“量化”管理，制定考核细目，进行定性测量。中层以上人员，知道企业的发展前景，每个员工都了解自己的工作跟收入的关系，各级积极性都能调动起来。当然，这只能是“有限调动”，我在前边说了，公司的“正职”乌纱，都戴在“毛氏”头上。
　　我们常说“以人为本”。在毛氏企业，只有人力资源部的作用真正发挥出来了，“以人为本”才能落到实处。那时，毛大来曾多次说：“人力资源部，就像企业的脊梁。脊梁硬起来了，老板也就省心了！”
　　问题恰恰出于此。
　　“毛氏”乌纱们一个个向柳开东“荐人”。柳开东不答应。因为，连毛大来都在内，不能随便“塞人”，也不能随便“开人”。一般人员的进进出出，都要由人力资源部按企业的管理程序办。“毛氏人”数次“被撅”后，火了。“谁是老板啊？”“谁家的企业呀？”“怎么？黑桃尖还要管大小王？”
　　于是，毛氏人纷纷找柳开东的“毛病”，要挤走他。一再鸡蛋里挑骨头，终于发现了柳开东的问题：在人员培训上花钱太多，这小子肯定“黑了”。可查来查去，柳开东没一点问题。比照一下，人力资源部比其他部门花钱多，这本身就是不小的问题。
　　毛氏人一哄而上，要“弹劾”柳开东。这让毛大来有些为难。挖柳开东的企业不少，开价都不低。但，弟弟毛二来的一句话，促使毛大来决定开了这个昔日曾救济过自己的老同学。毛二来说：“不是自己人，本事越大，危害也就越大。”
　　
　　柳开东被开后，引起全厂所有“外姓人”的恐慌和不满。在他们看来，连柳开东这样“德技双馨”的人才，都落得这个下场，他们还有个好？
　　不久，毛氏实权派吃回扣、截留贷款、另办公司的事传扬开来，供货单位、银行等纷纷上门——毛二来卷款出国，毛三来被抓，十数个“毛家官”或毛氏姻亲们哄抢财物……
　　毛大来躲避了几天后，在一个曙光初现的早晨，他在一家星级宾馆的21层窗口，把自己送了出来……
　　
　　形态三：“圈内圈外”两层皮
　　
　　不少家族企业，不是按能力唯贤是举，而是依亲缘任人为亲。这种“圈内圈外”两重天的状况，人为地造成工作和人际关系上的“两层皮”现象。在我所采访和查阅的资料中，这类情况比比皆是。
　　镜头一：泾渭分明的“人群”。在那个娇阳如火的中午，北京通州区张家湾镇。这家以家具制造为主的民营企业效益不错。梁老板对我说：“工人们只认钱，别的都不管。我的人，只要管好他们就行了。”
　　我对梁老板的话心存腹诽。要想把企业做大做强，这种对待员工的思路显然有问题。我一打听，这家企业也跟许多家族企业一样，所有“要害部门”，都是“自己人”。时值中午，我谢绝了梁老板的盛情，去了职工食堂。打完饭后，我挑个有空位的地方坐下，想跟工人套套近乎。还没等我说话，工人们一个个相继离开，不大工夫，只剩一个“国字脸”了。国字脸呼噜呼噜喝着汤，问我：“请问，你叫梁什么？”
　　我愕然。当我说出我不姓梁，也不是来工厂“管事的”，我只是一个工友的同学（也撒个谎）时，“国字脸”才说：“噢，误会了，误会了。你看，”他指指刚走的那些工友，“把他们吓跑了。”
　　原来，这个厂“管事的”都是梁家人。对于工人们来说，不愿因为“多嘴多舌”而招惹什么麻烦。工人们之间，什么都可以说，一见着“梁家人”，立刻哑言。可是，“国字脸”不同意我的这个比喻。他说不是怕，而是“不对等”。当我问及原因，“国字脸”说：“人家姓梁的是老板家族，咱是打工的。姓梁的一向看不起我们，我们也没必要跟人家套近乎。”
　　在车间、在宿舍、在任何一个人群相对集中的地方，工人们都跟梁姓人“不搭界”。我想，这种人为的离心离德，是否已经拉开了管理、产品、销售、效益下滑的序幕？
　　镜头二：“大家都很好”。哈尔滨东郊。卷板厂老板纪庆来气愤地说：“别看我这是私企，工作推诿扯皮的事比比皆是，官僚起来，比机关和国企都厉害！”
　　纪庆来还给我举几个例子，明明几天就能完成的事，一个月甚至更长的时间也不一定干完。我分别走访了生产车间、销售部、生产部，问些正副手间的工作配合，奇怪的是，大家频率最高的一句话竟是：“大家都很好。”
　　我到人力资源部时，部长雷竞友正噼噼啪啪地收拾东西。要“白白”了。听了我的问话，雷竞友瞅瞅我，一屁股坐下，打开了话匣子。
　　“好哇。说说就说说，反正我也要走了。说出来，省得憋炸了肺子。”雷竞友掏出一支烟，点着，狠狠吸一口，吐出来，接着讲下去，“我不走不行啊，不好干啊。我刚来时，人力资源部还不错，一切按正轨走。可没多久，就歪歪了。形成这样的局面：凡是交人的事，纪家人全唱红脸，哪个都说了算。棘手的事，全推给我。这也行，我也认了。最重要的是，我不会来事。所谓的会来事，就是全听纪家人的，纪家人咋说就咋办。可那样干，还要我干什么？比这还重要的，企业会受损失啊！常了，不少人学油了，奸了，滑了，只要纪家人说话，让怎么干就怎么干。其实，不少纪家中层干部，都算自己的小九九。给部下点利益，跟部下‘打成一片’。于是，才出现工作效率低，说假话，装老好人，两面光，推脱责任。我觉得，作为人力资源部头头，我不能这样干。我要反映真实情况。因为，企业重要的事很多，但，最重要的，还是人。我一说真话，就得罪人。因为话牵涉到事，事牵涉责任，责任牵涉到人。唉，我也不图更多的什么，只图干好工作，对老板负责，也对自己的报酬负责，得罪人就得罪人吧。更让我不解的是：纪老板也对我说，小雷啊，别人可没少反映你，说你不是，要不是我顶着，早就把你开啦！可是，这么长时间，这么多人总反映你，我也不好说话啊。小雷，要不，你就换个地方吧？”
　　
　　雷竞友叹口气，狠狠把烟屁股摁在烟缸里，站起来，背上背包，向我伸出手来：“谢谢你。说了这些话，我心里轻松多了。要不，我会憋出病的！”
　　
　　形态四：一人一把号，各吹各的调
　　
　　2001年，我曾去过广东某沿海城市的一家私营企业。当时，这家企业以加工、制造机电产品为主，年利润超过亿元。掌管这家企业的主要头头都姓潘，哥六个，这哥六个是亲叔伯兄弟。由于企业干得大，又成立了集团公司，在当地名声大震，人称六兄弟为“六剑客”。
　　我只说几个数字：当时，企业占地面积30多万平米，气派的厂房大楼五栋，拥有工人万余人，可谓声名远播，实力雄厚。
　　可是，红红火火的集团揭幕仪式过后，却是这“六剑客”互不服气、各执己见的开始。此后他们各吹各的调，把企业引向绝地……
　　“六剑客”的主要矛盾有如下三点：
　　矛盾一：理念不同，决策失误。有人主张打国内市场，有人主张打国际市场，各说其理，争执不下。没办法，才决定举手表决。可是，三比三，“六剑客”平分秋色，难以定夺。最后，他们一致同意：把现有资产、资金、技术、人员，也二一添作五，平分，分别作国际和国内市场。由于人力物力财力分散，各算各的账，不能集中优势兵力，导致企业的两个市场双双陷于困境……
　　
　　矛盾二：人力资源短缺。在选拔企业中层干部上，“六剑客”中只有两人同意“不拘一格降人才”，另四位则认为只能在潘姓人或“嫡亲”中出，少数服从多数，企业在用人上一直“近亲繁殖”，排外严重，致使企业缺少活力。
　　矛盾三：互不服气，各自为战。“六剑客”在重大决策上失误后，企业渐渐病入膏肓。这时，兄弟六人分歧越来越大，最后，他们竟谁也说服不了谁，由创业初期的“一分天下”，到后来的“两分天下”——令人惊骇的是，他们竟把个好端端的企业，六年后，瓜分为“六分天下”！
　　2007年7月，当我再次来到这家企业时，我竟被眼前的景色惊呆了：当年那几栋高楼，早已易主，部分厂房还在。
　　铁大门还在。可当年风光无限能自动伸缩的铁大门，如今已锈迹斑斑。高高的门垛子上，有几个洞眼。我知道，那里曾经挂一排被人们羡慕的象征着荣誉的牌匾。门垛子左边，竟还剩个锈成“铁色”的牌扁：广东省十佳民营企业。
　　哪里见，央视“标王”（3.2亿元）秦池？曾记否，广告遍及中国城乡的“三株口服液”？还能不能想起来，曾经震动过整个中国的“沈阳飞龙”、广东太阳神、巨人、海鑫集团、赛博数码广场和活力28？
　　他们留在地上歪歪斜斜的脚印，永远警示着后来人。
　　据国家有关部门对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示：我国民营中小企业平均寿命为5.7年。
　　无独有偶，美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论表明：家族企业中只有15%能延续三代以上。
　　那么，家族企业为何短命？
　　
　　把脉篇：“卧底”太多，“圈外人”如覆薄冰
　　
　　“卧底”一词果然神秘，我查寻了1979年版的《辞海》，居然没有这一词条！
　　难怪，谁是卧底？是谁的卧底？卧谁的底？在哪卧底？因何卧底？卧底多久？就是老牌的福尔摩斯、曾经噪动一时的戴笠、当代高手柯克勃，也不太容易搞清楚。
　　我在另一辞书中查到：卧底，埋伏下来做内应。
　　隐秘、复杂、多变、悬疑，还有股淡淡的火药味儿。
　　在家族企业中，人们最敏感的一句话就是：“这里卧底太多。”
　　虽然是个比喻，但，将敌我双方的计谋较量专用词汇，用在和平年代的企业间复杂的人际关系上，不禁令人脊背发麻，倒抽一口凉气。
　　
　　一、前列腺炎：“小报告”阴风四起
　　沈阳浑南开发区。
　　这是个充满活力、前景美妙的地方。因为有了她，白白流淌了千年万年的滔滔浑河，即将成为沈阳市的内河。两岸高楼林立，空中白鹤飞翔，河中游船荡漾，数桥通架南北，这里将成为中国北方最美丽的地方之一！
　　四年前，佟长德来到这里，被某民营公司老板任命为总经理。规划、设计、建设、管理，在一片荒芜之地，建起一座数十层高的大厦，开发了一大片可以与任何房地产商相媲美的商品房，还同北京某著名大学联合建了工厂。
　　然而，就在我采访的两天前，佟长德已“净身出户”。除了工资，就连白给的别墅、股票，他都没要。
　　他跟我说最多的一句话是：“前列腺炎！简直就是前列腺炎！”
　　后来我才明白，佟长德是指老板天生“多疑”，除了“眼前”亲信的话，谁的话他都不信。可是，在这个集团公司里，到处都是他的亲信，他的卧底。佟长德说：“我开始不知道，什么‘卧底’、‘卧底’的，这都哪跟哪啊？挨得上吗？后来我才吃了苦头，那么多人背后盯着你，打小报告，根本就没法工作！”
　　那个晴朗的傍晚，在沈阳高高的彩电塔旋转餐厅，我们不时眺望霓虹灿烂的城市夜景，不时小口品茗，倾听他的故事……
　　过后，我统计一组数字：状告他的事件：19件。已被他发现的卧底：37人。状告事件被属实的为零。状告事件混浊不清并给他造成坏影响的：3件。
　　
　　
　　二、脊椎症：人才，一步一榔头
　　海南三亚。
　　故事的发生地，离美丽的“鹿回头”风景区不远。我找到CEO老许时，他正一个人在办公室抽闷烟呢。
　　当我提及这个话题，老许长叹一声，摇摇头，惨淡地笑笑，说：“难啊，我这总经理干的，唉，一步一榔头！”他的自述，我整理成如下这段文章——
　　按说，老板对我不错。月薪八千，还给我买了三室的房子。来前，老板告诉我，你是总经理，生产和销售的事，你说了算。老板还对我说，给我抓狠点，咱认事不认人，不管是谁，都一视同仁！我想，老板待我不薄，又这样信任我，我一定要甩开膀子大干一场！
　　我先是建立了相关的规章制度，然后，我以制度管人，开始行使职权。不料，头一次处理人就闹砸啦。生产车间有个外号叫“大敢干”的，接连三次出次品，已经有两次警告了，可他还是不以为然，车间主任的话他全当成耳旁风。我找“大敢干”谈话，他也不当回事。我出示了制度规定，告诉他再出次品，我就辞退他。“大敢干”火了，用眼皮夹我一下，说：“哼，你敢！”
　　我立刻让人力资源部下辞退“单子”。人力资源部长对我说，你……还是好好考虑考虑吧。我说，这还有什么考虑的？这样的人不辞退，工厂还能管理吗？人力资源部长还是那句话，你还是好好考虑考虑吧。都到这份上了，还考虑什么？我心想，难怪管理这么差，一揭两瞪眼的事都没人管！
　　可是，当我把辞退单交给“大敢干”时，“大敢干”看都不看，一把撕了单子，扬长而去。副厂长、销售副总、财会总监、车间总管，都来给“大敢干”说情，我当然不同意。我当时还不知道，这些人都是老板亲戚，跟“大敢干”一个鼻孔出气，我跟这些人据理力争有用吗？就因为这事，他们全成了我的“对立面”，在后来的工作中，处处同我作对。
　　就在我坚持执行辞退时，老板说话了。老板对我说，“大敢干”脾气不好，人还不坏。再说，他从前对企业做过贡献，再给他一次机会嘛！
　　“大敢干”更加肆无忌禅，根本不把我看在眼里。还在工人当中造舆论，鼓动别人跟我对着干。并扬言：出了事我兜着！于是，许多人跟着起哄。
　　在我一再要求下，老板终于同意不让“大敢干”在车间干了。但是，并没有辞退，而是让他上销售部，任部长助理。工作没干好，反而提升了，有这么干的吗？
　　我再次找了老板。不料，老板对我说，哎呀，不就是个“小助理”嘛，有什么了不起？老板还对我说，老许啊，我很器重你啊。一个总经理，要心胸开阔，哪能盯在小事上不松口啊?后来我才知道，“大敢干”跟副厂长、销售副总、财会总监、车间总管都是亲戚。还因为，“大敢干”黑白两道都“有一套”。这下坏了，在他的“串连”下，一伙子人全给我“下绊子”。我抓生产，副厂长暗中“抵触”，还拉帮结伙，给我工作设置障碍；我安排销售，副总不及时回款，反而说我工作思路有问题；我联系进货，财务部说“没钱”。总之，我这个在美国有着六年企业实践经验的“空降CEO”，就因为是“外人”，处处被人“当球搓”……
　　
　　
　　三、“底盘”失控：人力资源的“瓶颈”
　　在北京，在青海，在郑州，在深圳，在长春，我所调查的67家企业的人力资源部，“瓶颈”情形主要有以下两种表现形式。
　　“摆设”形，占59％。人力资源机构设置齐全，但，没什么实质性作用。还只停留在报报表格，办办人事关系，不时上人才市场招招人。人力资源部长或总监，更多的事情是为老板“打杂”。郑州一家企业的人力资源总监“最典型”，为老板写材料，出门安排车辆，来重要客人的接待、攻关、喝酒等。长春的一家企业的人力资源部工作“更简单”，只管“劳资”。
　　“傀儡”形，占32％。人力资源部负责人是“闲职”，工作不得力的中层干部，才“塞”到这个部门。人力资源部干什么，连部长都不知道，随时听老板“招呼”。虽然也管员工招聘与辞退，但，主要是老板拍板，人力资源部只负责办办手续。
　　而真正起作用的人力资源部门，只占9%。
　　我的一个大学同学老郭，在北京的一家民营企业任人力资源部总监。我把他的谈话整理如下：
　　我这个人力资源总监，就是个牌位。噢，你说机构啊，全哪！别说是机构设置、人员全，硬件还不错呢。什么培训部啊，电化教育室啊，电脑啦，电子图书资料啊，都有。可就是有一点，用不上。我这个总监啊，也管人。可是呢，只管最普通的工人。别说是中层干部啦，就是科长级的，也不归我管。噢，您说办手续啊？办，办，归我们办。其实，我们也就是办办手续。进谁不进谁，我说了不算。噢，这还用问，全由老板定呗！你说什么？我这是不负责任？哎呀，这您可不知道啊，老板要亲自“管人”，人家也没让我负责！噢，你说培训哪？我来时抓过，还向老板提交个方案，哪些人哪些部门该培训，怎么培训，谁来讲课，多少课时，计划可详细了。老板一听，还要花钱，立刻变脸了，说这不行。都什么年代啦？还在培训上花这么多钱？我说，规模小些，次数少些，也可少花钱。老板说，少花？少花也不行！这年头，谁还负责培养人才啊，都用现成的。你这个人力资源总监哪，观念得转变。
　　
　　开方篇：家族企业，敢问路在何方？
　　
　　尽管“家天下”问题不少，争议不断，但，光芒四射也好，昙花一现也罢，它毕竟是以无限的魅力、激情四射的活力及令人怦然心动的广阔远景，才风生水起，吸引了无数人的目光。我们应该相信：它也和任何事物的发展规律一样，起于前进，发展于前进，壮大于前进。
　　良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。那么，我们怎样调整和解决前进中的问题，促使老牌家族企业“提速”，让新加盟的后来者少走弯路，这才是本文的宗旨所在。
　　限于篇幅，这里只能开几个“小偏方”——
　　
　　偏方一：人力资源，为有源头活水来
　　沉船侧畔千帆过，病树前头万木春。家族式企业只有打破人才垄断的坚冰，以干“大事业”的“大家”气派，放眼国际大市场，变对外来的人力资源和活力产生的排斥作用，为吸纳更多的专业化“外姓人”，形成不拘一格降人才的局面。新希望集团总裁刘永行曾说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，容易耽误商机。”
　　浙江是全国家族企业最发达的地方之一，温州更是清一色的家族企业。现在，温州的企业已经越来越意识到这个问题的严重性，很多企业都请一些职业经理人进行管理。日本是一个家族企业为主的国度，例如索尼、松下、三菱、丰田公司，他们请“外人”来管理企业的模式，被传为佳话。早在上世纪的70年代，三菱就请了一个不是姓三菱的人管理企业。日本人的心胸和大气，值得我们反思。
　　这些家族企业成员只进董事会，聘请知名专业人士执掌企业管理大权，而且真正做到有职有权，决不是牌位。大多数中、下层管理职位也外聘专业人士担任，因此，一些日本老牌家族企业中老少三代人都为同一家公司打工，这些员工早已视企业为自己的家。中国的家族企业要克服企业发展到一定程度后出现的“瓶颈”，必须痛下决心，任人绝不唯亲，踏踏实实走上从“家族企业”到“企业家族”之路。
　　
　　偏方二：多赢格局，“群星灿烂”的股东阵容
　　老板是做园丁还是做渔夫？
　　前者要不断做施肥、浇水、灭虫、剪修等“培育工程”，后者只是“索取”。二者的本质区别则是揠苗助长、杀鸡取卵、放眼未来、蓄势待发。现在，中国的民营企业，老板占股太大，没有形成“多赢”格局，调动不起更多的积极性，使企业发展迟滞。随着企业的发展，老板必须稀释股份，自己的股份少些，再少些。放眼国际，著名企业都在这样做。美国的福特公司、爱克森公司，总裁占股不到10%，日本的松下公司占股多些，也才12%。因此，有专家说：“一股独大，必然死亡”。那些生怕自己吃亏，把什么利益都看成是100%的老板，只能是“家企业”。而虚怀若谷，放眼未来，更看重1‰大于100%的老板，才是“企业家”。
　　
　　偏方三：决策科学，打破“五块坚冰”
　　无庸置疑，决策的独断性，是许多民营企业初期成功的重要保证。相对于国企，正是因为雷厉风行、程序简约、出手迅捷，抓住了几次稍纵即逝的机会才走向成功。但，伴随企业的纵深发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失灵，只靠果敢、善断，已不能驾驭企业的航船，规避复杂多变的环境风险。
　　
　　总之，家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，完成二次创业，除了改变上述高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理现状外，狭窄的资本获取渠道、含混不清的经营策略及发展模式坚冰，也必须尽早打破。因此，家族企业只有正视自己，破除再发展的障碍，敲碎制约企业前进的坚冰，才能步入健康发展的正轨。
　　
　　野火烧不尽，春风吹又生。
　　一批家族企业倒下去，更多的家族企业站起来！
　　无论经营与管理，美国家族企业都比非家族企业的竞争对手更胜一筹：按10年平均值计算，其股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；而在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。美洲大学教授安德森和坦波大学教授里布达成共识：根据长期的调查研究，美国家族企业要比非家族企业的生命力旺盛得多。
　　据美国《财富》杂志发布的2007年度世界500强企业排行榜，家族企业零售业巨头沃尔玛再次夺冠……
　　据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析，分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大……
　　在中国，改革开放后短短的二十多年里，家族企业虽经沧海桑田、大浪淘沙，但却发展迅速。现在，75%的私营企业属于家族式组织和家族管理。据美国《福布斯》杂志评选的中国大陆50位富翁中，大部分是家族制企业的掌门人。从国际大趋势上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业现在仍然带有家族式的色彩。中国的家族企业健康、快速成长，我们期待，我们确信！
　　
　　
　　作者简介：
　　刘国强，毕业于辽宁大学中文系、鲁迅文学院作家班。曾在《当代》、《中国作家》、《人民文学》、数十家刊物发表作品数百篇。部分作品曾被国家级选刊选载。报告文学《日本遗孤》入选《2005中国报告文学年选》并列当年中国报告文学排行榜第二名。发表（出版）长篇报告文学《人间太阳》、《荒野犁声》、《中国式美丽》及长篇传记《世纪丹青》。辽宁作协第三届签约作家。