论企业的多元化发展

　　摘要：多元化在六十一七十年代被美国、日本和欧洲的一些大企业所采用，其影响逐步扩大到世界各地，并在实践中出现许多成功案例。我国企业多元化发展中存在不少问题，如违背多元化的生命周期理论，违背多元化的成长阶段理论，违背基于核心能力的多元化发展理论，违背多元化的行业选择理论等。这些错误的多元化经营造成诸如分散企业资源，加大经营管理难度及增加运营费用，容易将企业拖入债务陷阱，易导致资金利润率下降，保持品牌信誉的难度加大等弊端。因此，应正确发展企业的多元化。
　　关键词：企业；多元化；发展
　　
　　企业的成长是企业追求生存与发展的永恒主题。企业如何成长，如何在成长中增强竞争力，如何减少失败的可能性，历来是重大的战略问题。在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的发展途经。一般来说，企业选择的发展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有规模效益及技术优势，但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
　　管理大师杜拉克认为，多元化是一种战略，没有好坏之分，正确的多元化，使企业的业绩与高度集中、单一技术或单一市场的企业绩效媲美，错误的多元化，使企业在错误的行业中高度集中后果不堪设想。两者的根本区别是，成功实施多元化的企业各项业务间有一个共同的结合点：即建立在企业核心竞争力之上。因此，企业多元化的前提就是要在现有的业务领域中培育自己的核心竞争力，以此来拓展自己的经营领域。
　　二十世纪八十年代以后，我国企业开始了多元化发展的实践，九十年代初也有一波多元化的浪潮，近年多元化又为众多企业所追捧，关于企业的多元化、转行等新闻层出不穷。
　　
　　我国多元化发展中的问题
　　
　　从世界上许多著名跨国公司的发展史看，其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律。多元化经营是产业走向成熟的必然选择，是企业发展到一定规模的必然选择。但是，不恰当的多元化也会严重地危害企业的成长，甚至会将企业拖入崩溃。
　　按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70％时，这种企业叫多元化企业。近年我国多元化经营失败的例证很多，究其原因，我认为这是企业在进行多元化时，违背了多元化战略的一些基本理论。具体来说，主要表现为以下四个方面：
　　1、违背多元化的生命周期理论
　　企业的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，那么企业何时进行多元化为妥呢?依据企业多元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。
　　然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论，自持实力雄厚，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本行业失去优势，其消极影响随之显现。不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30％降到1997年的7％，在国内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位，由此引发新一轮的“空调大战”，集团遭受重创。面对拥有13亿人口的超级市场，企业如不冷静思索，慎重决策，摆正自己的位置，其后果可想而知。
　　2、违背多元化的成长阶段理论
　　任何事物的成长都是有一定发展过程的，就像树木的生长，需要从一粒种子开始，然后慢慢长成树苗，发育成幼树，最后长成一棵大树，如果逾越其中任何一个阶段，都不利于树木的成长。多元化的发展也是如此。根据国外经验，跨行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必须符合发展速度，在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。因此，企业在推行多元化发展时，必须遵循多元化的成长阶段理论，即多元化的发展一般要经历三个阶段：高度相关多元化，中度相关多元化，不相关多元化。实践证明，过快多元化已经把许多企业集团拖下水。春都集团就是最好的例子。当然，并不是所有企业的多元化都必须采用这样的发展模式，毕竟每个企业都有自身的实际情况。众多国际、国内企业的成功和失败的经验教训告诉我们：我国企业的多元化要想成功，就应根据自身所具有的资源和战略能力，遵循多元化的成长过程，一步一步地向前推进。
　　3、违背基于核心能力的多元化发展理论
　　核心能力是企业竞争优势的重要来源，是企业战略的核心，同时也是企业多元化经营的基础。一个企业只有具备了坚实的核心能力，才能带动主业和其他行业的良好发展；反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有坍塌的危险。仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因，皆在于其主业未稳、内部分权体制未规范、集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。总结一点，他们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。因此企业进行多元化，必须以核心能力为根本。
　　4、违背多元化的行业选择理论
　　二十世纪八十年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的。总的来说，就是违背了多元化的行业选择理论。该理论包括两个方面：一是多元化的行业选择条件，二是多元化的行业选择目的，相关行业多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，从而减少进入的壁垒；而不相关行业多元化是通过多元化降低风险或寻求更好的发展机会。然而在实行多元化经营的过程中，一些企业或多或少地表现出盲目性。九十年代初，“太阳神”呈现出迅猛的发展势头。在企业急剧膨胀之后，企业决策层对保健品市场的前景产生了怀疑，于是决定寻找“多角支撑点”。为此，集团内组建了10个项目公司，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油、边贸等，可谓“什么赚钱就干什么”，结果就像熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，一下子送掉了太阳神3.4亿的资金，公司元气大伤，错失发展良机。这种盲目的、放任的开拓已经很难称之为战略行动了，孰不知战线铺得越长，风险就越大。行业选择的正确与否关系到企业多元化经营的成败。
　　
　　做好主业是多元化经营的前提
　　
　　1、实施多元化的首要条件是要有剩余资源
　　这是开展多元化的必要条件。企业拥有什么样的资源、多大量资源才能开展多元化?这个问题必须结合拟进入的产品——市场领域来回答，不同的产品——市场领域对资源的要求是不同的。但对于多元化经营来讲“剩余资源”有一个最低的“储备量”，这是多元化经营的基础。但开展多元化经营时其拥有的剩余资源不应只是达到这个“最低的储备量”，而是应当超过这个储备量。而企业的这些剩余资源必须在原有的业务领域内进行积蓄和储备。
　　2、现有业务是企业利润的主要来源和生存基础
　　在企业多元化的进程中、无论什么样的多元化形式，稳定而有优势的主业是企业利润的主要来源和生存基础。如果主营业务不佳，企业在进入新的业务邻域时，由于对新领域缺乏较全面的认识和了解，甚至缺少新市场所需要的技术、人才等，进入风险很高，要承担比自己熟悉的业务领域更高的风险。此外，新的业务不可能短期内获得较高的回报，因此，在多元化之初特别需要有稳定可靠的资金实力支持。
　　
　　在现有的业务领域内，打造企业的核心竞争力
　　
　　企业做好主业的过程，也是培育自己核心竞争力的过程。在这个过程中企业一方面提高自己的市场占有率和形成规模经济，另一方面可以逐步在技术、管理、销售、服务、品牌等方面形成自己的特色，打造自己具有战略意义的能力。这是开展多元化的重要条件。
　　1、培育企业的技术创新能力是关键
　　由于竞争的空前加剧，技术创新目前已成为主宰企业沉浮的主要因素，竞争就是创新力的竞争。因此，要形成企业的核心竞争力就必须提高和加强企业的技术创新能力，拥有一定的核心技术。没有核心技术，必须花费高昂的代价才能完成产品的生产和制造。因此企业一方面是增强企业研发资源的获取与利用能力、开发能力，另一方面是增强研发成果的转换能力。但技术创新必须建立在市场需要的基础上。只有以市场为导向的技术创新，才能给企业带来新的活力，提高企业的竞争力。
　　2、学习力是创新能力的源泉
　　学习是智慧和创新的源泉，只有不断学习，企业才有源源不断的创造力。二十一世纪是科技发展更加迅速、全面进入信息时代和知识经济时代，个人和团体为能赶上时代的发展就必须不断学习。在这个时代，谁的学习能力高、学习速度快，创新能力就强。谁就能在竞争中处于有利地位。
　　3、创新机制的构建是企业技术创新的保障
　　创新是时代的主旋律，围绕技术创新，企业应该构建一个有利创新的机制和环境。企业的一切工作比如管理创新、组织创新、观念创新等主要是围绕支持工艺创新和市场创新来展开，最终达到满足客户需求和提高客户满意度。实现企业持续创新，就必须构建合理有效的企业创新机制，
　　4、企业文化是核心
　　企业文化是当代企业的灵魂，是一种思想、理念，直接影响和规范着人们的行为，优秀的企业文化，从某种意义上说就是企业的核心竞争力，优秀的企业文化可以激发人的潜力，调动人的积极性和工作热情。在科学技术迅速扩散的今天，企业文化还具有很强的不可模仿性，尤其是核心层次。此外在产品的物质形态越来越趋同的今天，产品只有给消费者提供文化的想象，产生激情、乐趣，才能有别于同类产品，赢得消费者的青睐和对产品的忠诚度。
　　
　　根据自身情况，选择理想的经营领域
　　
　　企业战略的制定就是在企业资源、能力和市场之间选择最佳的结合点，使企业的经营活动和环境匹配，将外部环境中的机会和企业的资源优势很好的结合起来，寻找有吸引力的行业、或根据产业演变分析，重新进行产业创新，在获得理想收益的同时，还可以增强自身的竞争力。
　　1、科学合理的相关多元化，可以充分发挥企业现有的资源优势
　　企业在多元化经营之初，要首先分析企业的资源优势。企业资源优势可以从几个方面分析：有形资源(机器、厂房)，无形资源(专有技术、品牌、秘方等)和人力资源。然后寻找可以有效利用现有资源的领域。一般来讲，相关多元化可以较好的利用和发挥现有资源的优势。相关多元化就是拟将进入的战略业务单位和现有的业务单位之间可以共享某些资源，所以，根据业务单位之间享有共同资源类型的不同，可以把相关多元化分为：(1)技术相关多元化，这种战略可以利用企业原有产品和新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备和工艺方面的技术关联性，维持技术上的协同效应；(2)市场相关多元化。这种战略利用了原有产品和新产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法和企业形象及知名度等方面的关联性；(3)技术一市场相关多元化。这些多元化形式可以有效的发挥原有企业的资源优势，使企业现有资源得到更有效的利用。海尔在坚持了七年的专业化生产之后，才开始了相关多元化，这是海尔多元化成功的重要原因。
　　2、充分利用环境提供的机会进入理想的行业
　　进入一个理想的行业是经营成功的基础，影响经营状况的因素很多，除企业的自身因素外，主要是由行业本身的一些特点决定的。(1)行业吸引力，即了解将进入的行业的销售利润或该行业的销售增长率。如果一个行业的利润处于该国该地区行业平均利润水平之上，就可以认为是有吸引力的。反之就缺乏吸引力。当然，一个行业是否具备吸引力是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同，结论也不同。(2)行业竞争结构和竞争强度直接影响经营者的获利程度的高低。(3)行业的生命周期。企业应当选择那些市场处于成长期、能为企业提供长期利润的行业。
　　
　　新的业务必须有利于提升和培育核心竞争力
　　
　　首先，选择的多元化领域，必须能利于现有业务的更好发展，从而提升现有的核心竞争力。如双汇的多元化就是在一个相互支持的产业链上开斋，彼此共同促进协同发展。
　　其次，通过新的业务获取新的核心竞争力，从而以更快的速度、更低的成本进入下个市场。企业的多元化经营是企业维持与发展核心竞争力、保持竞争优势的重要手段。核心竞争力的延展性，使其为企业进入新的领域提供了基础，与此同时，如果企业仅限于某一专业生产或服务领域，只能在单一产品市场上取得优势，但由于产品市场生命周期及经济波动等因素，其优势不能持久发挥，因此要围绕核心竞争力适当进行多元化业务的拓展，是维持现有竞争力、培育新的竞争优势的重要手段。
　　此外，核心竞争力是企业的宝贵资产，具有很强的辐射性，可以为更多的领域或行业服务，仅限于一个领域就浪费了资源，因此，适当多元化才能发挥核心竞争力的最大效益，实现利润最大化，通过多元化发展，进一步巩固和支持原有的核心竞争力，培育企业新的竞争优势，促进企业的健康发