合二为一的融合之道

　　
　　在做决策时，荷航反应较快，甚至在其执行的过程中为了达到结果，会做一些调整改变，而法航则相对较慢，但是一旦做出决定，就不会变来变去，基本会按照制定的决策来执行
　　
　　法国航空公司与荷兰皇家航空公司三年前在欧洲宣布合并，欧洲最大的“空中帝国”由此诞生。从此，整合一直是“AirFrance-KLM”面临的一项长期而艰巨的任务。
　　2007年1月1日，法航与荷航在中国区的部门被正式整合为一体。在这个全新的团队中，如何整合的问题再次被摆在管理者面前——历时半年之后，法航、荷航交出了一份令人满意的整合报告：1+1>2。
　　
　　以尊重为前提
　　在企业合并的整合过程中，文化整合尤为关键，尤其在跨国合并中，不仅仅是企业之间的文化整合，更包括不同国家文化的融合。
　　在法航与荷航宣布合并之后，法航没有急于推进整合进程，而是让两家航空公司保持独立状态，从管理到企业文化在初期都是各自独立，这也给双方下一步的整合提供了一个难得的缓冲期。
　　法航和荷航两家航空公司都是历史悠久的欧洲企业，合并之前都属于国有企业的范畴，所以国家的文化更是浓重地体现在两家企业的文化中，这无疑使得整合难度加大。
　　在法航，整合的前提就是相互了解。“我们派一些法航的工作人员去荷航工作，同时，也有一些荷航的工作人员来法航工作，一段时间之后，这些工作人员对于对方企业的各个方面都会有一定程度的了解，于是，我们根据他们的经验编写了一本手册，介绍双方在文化上的差异。”法航－荷航集团大中华区人事经理柯伟德在接受《中国新时代》专访时说。
　　通过这本介绍文化差异的小册子很快就能了解对方企业的文化与习惯。“这本小册子，帮助我们在日后的工作中注意一些问题，在很大程度上可以帮助我们避免误会，理解对方。”柯伟德说。
　　比如，荷航习惯于更关注结果，相比之下，法航的习惯则是更关注于过程。在做决策时，荷航反应较快，甚至在其执行的过程中为了达到结果，会做一些调整改变；而法航则相对较慢，但是一旦做出决定，就不会变来变去，基本会按照制定的决策来执行。
　　柯伟德举了一个具体的事例：“在发邮件的时候，荷航希望你尽快给回复，无论你是否完成，做到什么程度，你要告诉我到了什么程度；但法航的员工，不会很快回邮件，而且回邮件的时候，也会写的很全面，每一个阶段都会有一个详尽的介绍。这两种方式没有对错之分，完全是习惯和文化的不同使然，当你了解了这些，就可以体谅对方。”
　　除了要了解对方的工作习惯和企业文化，对于国家文化的了解也尤为重要。荷兰人上下级之间彼此习惯以平辈相处，对上司也是直呼其名，相处比较随意；而法国人更习惯与上司保持一定的距离。
　　现在，法航和荷航对管理层的整合已经基本完成，在企业文化方面，双方依然保持着自己独立的企业文化，“我们要保留两家公司各自的文化，在管理的时候，大家先通过手册去了解对方文化。不是去改变对方而是要先学会适应。”柯伟德说。
　　
　　融合即多国多赢
　　作为一家有着悠久历史的航空公司，法航厚重的企业文化受法国文化的影响很大，因此要融入法航的文化，首先要了解法国的文化。
　　“我们在招聘的时候，如果应聘者会法语，则会优先考虑。其他的航空公司可能不要求讲本国的语言，这也是我们与其他航空公司不同之处。”柯伟德说，“要求员工会法语主要是出于对顾客的考虑，法航的乘客有很多是来自法语系国家。另外，法航受法国文化的影响很大，会讲法语的员工，会多少了解法国文化，可能会更容易融入法航的公司文化。”
　　除了对语言的要求，应聘者在面试后还要通过一个笔试。笔试的内容不是测试应聘者的技能技巧，而是通过测试真实反映应聘者的个性。
　　“通过简历，我们可以了解一个人的背景以及经验，但是，这样的背景和经验真正适合我们的职位吗？有的时候是不一定的。因为通过很短的面试，很难确定这个应聘者是不是我要找的人。应聘者的个性很重要，通过笔试这个辅助的工具可以对应聘者有一个了解。”柯伟德介绍说，特别是很多中国的应聘者比较内向，在面试时候表现得可能与其本人性格很不符合。
　　
　　柯伟德承认，尽管法航为员工提供了同行业内很有竞争的薪酬福利，但法航在中国的员工流失率还是要高于法国总部的员工流失率。在法国，有6万法国人在法航工作，很多人很容易在身边找到在法航工作的朋友或是亲戚，这在一定程度上增加了法航在员工心中的亲切感。
　　“非核心人才的流动在一定程度上可以为企业带来新的活力、经验和技术。”柯伟德说，“我们核心人才的流失率很低，从招聘挑选合适的人才开始到培训以及各种软性、硬件的支持，要营造一个核心人才的保留和激励方面的环境。”
　　此外，为了让员工对公司加深了解，法航经常会为员工提供去法国巴黎实习的机会，在巴黎总部有一个培训中心，所有的员工都有机会参加那里的培训。这也为员工更好融入法航营造了良好氛围，当然，中国籍员工也不例外。
　　早在1966年，法航就在中国开通了航线，因此“法航在中国的企业文化与法国总部仍有一些区别。”柯伟德说，为了尽量减少碰撞与冲突，使员工更好的融入公司，每年，法航人力资源部门都会进行一次员工意见调查，调查涉及多个方面，比如工资待遇，与荷航的员工怎样相处等等。
　　通过意见调查，人力资源部门可以了解员工的思想动态。柯伟德介绍说：“法航现在的保险待遇，就是我们采纳了员工意见的结果。员工提出需要语言的培训，我们就会提供英语和法语的培训。还有，比如怎样去管理荷航，我们也会了解员工的想法。”显然，倾听员工的想法，并采纳员工的建议，在一定程度上消除了公司与员工之间的隔阂。
　　现在的法航－荷航集团中国区是一个由法国、荷兰以及中国三个国籍的员工组成的团队，但在管理人员中，外籍人员占到了相当高的比例，柯伟德并不否认目前在中国，员工在职业生涯晋升方面存在着职业天花板的现象，“外籍人员因为在总部工作过，对于法航总部的政策等更为了解，能更好贯彻总部的政策，而且，这些外籍员工可以带来更新的目光。”柯伟德说。
　　其实，法航－荷航集团中国区的人力资源部门也在积极改变中国员工面临的职业天花板的问题。比如在出现职位空缺的时候，他们会将竞争职位的机会优先提供给内部员工。“我们会给所有的员工发一封邮件，告诉员工空缺职位的要求，但是员工要想得到这个职位，也会和外部应聘者一样，要投简历，参加面试。”柯伟德说，目前有很多普通的员工就是通过这种形式进入管理层的。