双重变革中的ＨＲ智慧

　　
　　在企业遭遇大起大伏的市场变革时，企业必须时时紧跟市场的走势做出战略调整，CECT的人力资源部门也被提升到企业战略的决策地位，配合市场以及企业的双重变革
　　
　　五年前，中国的“电话机大王”侨兴电信工业有限公司董事长吴瑞林之子吴志阳仅带着一名会计从惠州来到北京，拉开了侨兴电信工业有限公司斥巨资收购中国电子信息产业集团公司旗下CECT（中电通信科技有限责任公司）的序幕。
　　这一场民营企业收购国有体制企业的大戏历经四年，于2006年初完成100%股权收购。对于CECT来说，它不仅经历了企业体制的变革，更身处市场变革的旋涡，在这一过程中，CECT的人力资源管理扮演了怎样的角色？
　　人力资源部门自身的角色转换至关重要。新华信咨询公司顾问倪龙腾认为，HR变革是企业变革的基础，它为企业的整体变革做好准备。人力资源管理作为企业管理环节中的关键点，其自身的转变不仅是企业变革的一部分，更是企业战略规划和改革的制定者和执行者。
　　
　　变革中的沟通
　　
　　经历一场跨度巨大的收购之后，人力资源部门首先面对的便是整合问题。
　　“侨兴集团在收购CECT之时，CECT尚处起步阶段，这为收购之后的整合提供了更多的空间。”CECT人事资源总监张燕雁在接受《中国新时代》专访时说。
　　入主CECT之后，就其业务尚未发展成规模的特点，吴志阳对CECT进行了注入式的大规模业务整改，包括重构业务体系、巨资打造多个研发中心和生产基地、进军智能手机以及定制手机市场等。而人力资源部门更多的则是改变国有体制下一些观念陈旧的规则，适度调整公司管理制度，以配合公司业务的整改。
　　“国有体制企业的规章制度，在一些方面存在不符合现有工作要求或是不够人性化的地方，比如原来对于上班时间的规定过于刻板，没有综合当地的交通状况、设身处地为员工考虑，诸如此类的问题，我们一直努力地向着更具有人性化的管理方向进行变革。”张燕雁介绍说，正因为新的规章制度更多从员工的角度出发，所以在推广的过程中十分顺畅。
　　针对国有企业存在的个别员工工作拖沓的现象，CECT的人力资源部门在绩效考核的过程中，除了对员工专业和业绩进行考核，更将员工的主观能动性作为一项重要的考核标准。“考评员工的工作意愿是否强烈，工作是否主动，从根本上转换了一些在工作上存在拖沓习惯的员工的想法，积极按照绩效考核的标准来规范自己。”
　　张燕雁介绍说，企业在经历收购的过程中，沟通是推进整合最有效的方式，及时地沟通，甚至超前的沟通，可以最大限度的促进双方的了解，避免不必要的碰撞。CECT的人力资源部门在整个沟通的过程中，起到了不可或缺的桥梁作用，从促进管理层相互间的沟通，管理层与员工间的沟通，到一旦产生沟通障碍，一直积极地扮演着中间协调人的作用，使CECT的收购改制整合有条不紊的进行着，为进一步实现统一的战略目标，形成统一的企业文化风格打下了坚实基础。
　　根据CECT人力资源总监张燕雁的经验，顺畅的沟通，大多数情况下能避免剑拨弩张局面的出现，为公司的管理经营营造积极稳定的环境。
　　在收购整合之后，CECT并没有出现大规模人事动荡的现象，管理层格局也相对稳定，使得整个公司的管理很快从收购整合转向日常的管理经营，不仅节约了人事变动带来的成本，也为公司发展赢得了时间。
　　“我们的企业文化总的概括为，理解、尊重。”张燕雁介绍说，“完成公司整个收购的过程时间相对比较长，为人力资源充分、有效的整合提供了宝贵的磨合时间，CECT在这个过程中逐渐形成了更符合收购完成后的CECT的企业文化”。
　　事实上，理解与尊重都是建立在沟通的基础之上的，“如何真正的理解尊重员工，必须首先了解员工的想法。”张燕雁说，CECT的人力资源部门为此开辟了多种沟通的渠道，除了面对面直接沟通，更有书面的沟通形式，以及跨部门，跨职位间的沟通。正是这种及时有效的沟通确保了CECT在企业经历收购，以及体制发生变革的过程中，从容平稳的应对。
　　
　　提升HR的战略地位
　　
　　侨兴收购CECT之举，为侨兴集团获得了两张宝贵的手机牌照。但是，中国的国产手机在经历了井喷式增长之后，从2003年开始便进入萧条期，时至今日，仍旧没有重现当年的盛况。一时间，国产手机在消费者的眼中几乎成为品质不受信赖的代名词，加之洋品牌攻势猛烈以及黑手机的挤压，国产手机的市场空间一再被压缩。
　　刚刚入主CECT就遭遇市场冷遇的侨兴，并没有跟随市场一并陷入低迷的状态，而是在其他国产手机厂商或是纷纷转型，或是收缩市场的时机，低调地进行布局和扩张。有着丰富管理经验以及市场经验的侨兴，开始打造多个研发中心和生产基地、进军智能手机以及定制手机市场。
　　在企业遭遇大起大伏的市场变革时，企业必须时时紧跟市场的走势做出战略调整，CECT的人力资源部门也上升到企业战略的决策地位，配合市场以及企业的双重变革。
　　“市场环境的变化，引起员工流动较为频繁。事实上，员工的流动要从两个方面来看待，一方面，员工的流动可以为企业带来一些新鲜的血液，另一方面，控制核心人才的合理流动可以避免给整个公司带来大的负面影响。”张燕雁说。
　　怎样留住核心人才？除了高薪之外，张燕雁希望可以为员工提供一个良好的发展平台，“IT行业的一个特点就是，人员年龄结构超年轻化。影响这部分人群的就业选择，除了薪酬，他们更看重职业发展机会。”在CECT，员工的职业发展不存在天花板之说，从新员工入职开始，人力资源部门就开始了对员工职业发展的全程式跟踪，一方面了解员工自身的发展诉求，另一方面也会跟直线经理沟通，全面了解员工。
　　“新员工转正的时候，我们会进行第一次考评，这项考评不只反映直线经理对于员工的评价，员工也会评价直线经理。之所以这样做，我们希望为员工提供更公平的评价结果，真实反映员工的能力，为他下一步的发展提供保证。”目前，CECT的很多中高层管理者都是从公司基层成长起来的，这种畅通的晋升渠道也避免了一旦人员流失，无法及时补充的尴尬。
　　国产手机厂商核心员工的流失，主要原因来自外资厂商不断挖墙脚，面对这样的挑战，CECT的人力资源部门也有自己的绝招。“我们的企业文化倡导理解尊重，这两个方面的重要表现就是对于员工的信任。”张燕雁说，“同等岗位职责下，如果在外资企业，可能少有机会接触到公司整个核心业务及技术，但是在CECT，只要员工的人品得到认可，公司会放心的让员工接触更多东西，给员工更多学习发展的空间。”张燕雁希望，CECT的每一位员工不是一位只会在指定岗位上拧螺丝钉的员工，而是有机会成为多面手，实现自我快速的成长。
　　
　　CECT在不断布局新战略的同时，作为业务合作伙伴的人力资源部门必须对新战略做出相应准备，“在新业务开展之前，人力资源部门会做大量的先期调查，并将收集的信息及时地反馈。”在新的业务部门有人才招聘需求时，人力资源部门会根据调查的结果予以合适的建议，比如一些人才紧缺的职位，人力资源部门会建议业务部门增加招聘名额，以做储备之需。
　　2007年5月，CECT成功在全球最大的资本市场美国纽约证券交易所挂牌上市，企业也随之由民营企业向股份制企业的变革转换，张燕雁坦言，CECT的人力资源部门在公司上市前后，并没有大的变动，得益于之前一直积极的准备。
　　2007年8月16日，CECT发布了今年第二季度财报，净利润同比增长180%，比上一季度增长88%。在国产手机境遇依旧艰难的情况下，CECT 的成绩尤为引人注目，作为企业管理中至关重要的人力资源部门功不可没。
　　对此，张燕雁谦虚地说：“CECT的人力资源部门各项基础的工作已经进入平稳发展的阶段，对于人力资源来说，现阶段我们最大的挑战就是不断地提升人力资源部门在企业发展过程中的战略地位和作用。”