在实践中感悟信息化的困惑

周庆麟

笔者曾于2003年起就职于一家中等规模的快速消费品制造企业，负责其IT部门的建立与运营，用了近4年时间为该企业建立起有效的信息化管理机制。对于中小企业在推行信息化中的困难和应对方式有些许心得，故撰此文，希望与大家分享与交流。

“等死”还是“找死”

回想个人电脑在中国刚开始普及的上世纪90 年代，一台电脑动辄上万，只有少数效益较好的大型企业和事业单位才买得起。即便如此，因为软件和管理系统的匮乏，电脑的用途多半停留在文书处理工作上。为了更好地保护和爱惜这些代价高昂的设备，各家企业都设立了微机室，聘请专业人员集中保管与使用，而让绝大多数员工使用铅笔、直尺和计算器。

如今，几乎每家公司的办公室里，每位员工的桌上都有电脑，一旦停了电，大家就几乎无法开展任何工作。科技的突飞猛进使得电脑取代了许多传统的生产工具，也改变了工作的方式。而一切信息化管理的基础工具，也就是电脑以及其所代表的高科技设备。当硬件设备不再是阻挠信息化管理的主要问题时，中小企业也都具备了相当的条件来进行信息化。

但是，企业信息化水平的高低，不能以采购了几台电脑来衡量。除了物的设备，信息化中的人尤为关键。管理者的理念与境界、员工的综合素质、企业的文化与机制、信息系统本身的优劣，这些因素无一不影响着信息化的最终效果。而随着信息化在企业中不断被推进，它也会反过来对企业、管理者和员工施加影响。另外，新的信息化手段层出不穷，竞争对手的压力也越来越大，这让许多来不及应对的企业对信息化好似隔雾看山，既向往又害怕。所以有人戏称“不搞企业信息化是等死，搞了又是找死”。

为什么要搞信息化？

做任何事情都应该有一个合理的理由，否则名不正言不顺，做起来也不那么心甘情愿，效果自然不好。企业为什么要搞信息化？这个问题被许多的专家无数次地回答过，这些答案中主要包括的概念有：提高工作效率、提高生产力、减少不合理库存、减少提前期、降低费用、提高效益等等。可是，许多中小企业在进行了信息化项目以后，企业管理者会问：“我的库存依旧庞大，怎么没见减少啊？我的运营费用员工也不见降低啊？”企业员工会抱怨：“我的工作量反而更大了，没感觉工作效率提高啊？”

因此，笔者认为上述的这些“提高”和“减少”，都是企业信息化之后可能的结果，但不是必然结果。企业信息化的核心目标其实很简单，就是在企业内打造出一个工具，让所有的运营流程更加透明，信息的传递更加迅速和有效。这个工具的最终受益者是老板，因为他最需要及时了解企业方方面面的情况，以便进行掌控和决策。而自上而下的各级管理者与员工，则需要使用这个工具做两件事情：一是更有效地开展本职工作，二是呈报和传递更多的信息给上级。

认清了信息化的核心目标，就比较容易来解释前面的这两个问题了。且不论工具打造得质量如何，如果企业内部没有充分地运用这一工具来加强管理和改进作业水平，那么信息化的作用就难以体现。比如，销售部门没有依据信息系统中的销售数据进行分析，仍旧盲目地向制造部门下单生产；开发部门没有依据信息系统中的数据反馈，在产品研发上我行我素，都将引起不合理库存的产生。

而对于普通员工而言，信息化可以帮助他们从许多机械式的低级重复劳动中解放出来，但并不一定会减少他们的工作量。因为信息化的过程中，会对企业原有的流程进行完善和补充，对基础数据的录入也会有严格的要求，这无疑会带来一些原来并不需要做的工作，事实上是原来应该做而没有做的工作。但是如果这些基础工作做不好，对企业而言就缺少了许多信息的来源，那么传递和管理就更是无从谈起了。

老板决定成败

前文中提到了影响信息化最终效果的几个因素，笔者认为，在中小企业里影响信息化效果的最关键元素，就是企业的老板。有句流行的管理名言叫做“细节决定成败”，套用到信息化工作中，可以说是“老板决定成败”。为什么这样说呢？

其一，老板是企业信息化投入的出资人，花多少钱、请多少人，这些人力、资金以前其他资源的配置都是老板决定和主导的。

其二，老板是企业的最高决策人，企业内所有经营管理制度与流程都是由其最终确定并推行的，而信息化工作本身就是与内部管理紧密结合的。

笔者所在的公司，部署了企业级电子邮箱，为每一位配备了电脑的员工都开设了大容量的账号，主要目的是为了让大家传送信息更加便捷，形象统一，同时也能大量节省不必要的打印成本。但是，除了少数高层主管之间，以及员工在对外进行联络时对方有特别指定的情况下，他们才使用电子邮件，平时的工作中仍然习惯于传送打印件和传真。如果某位主管出差无法收传真，那么有关的事务就只能等到他回来时再处理。

总经理针对这种情况专门在会议中进行了强调，但是过不了几天大家又还了原。于是，笔者建议总经理带头开始使用电子邮件，然后再要求大家必须跟进。总经理采纳了此建议，特地买了一台新的带手写功能的Tablet PC 并且认真地参加由笔者部门特意准备的一对一的电脑应用培训，在平时的事务处理中尽量使用电脑来阅读文件和报告。因为总经理改变了工作方式，其他主管们被告知打印的报告不再受欢迎，所以他们也不得不跟着进行改变。如此一级级由上而下的推广，最终在公司内部形成了电子邮件取代跑腿的文件传递习惯。最后，电子邮件的低成本、高速度、不受时间空间限制的优势，也真正取得了每个人的认同。

以上只是一个非常小的例子，而邮件系统只是企业整体信息化系统中一个非常基础和简单的子系统。在更为重要的诸多与生产经营密切相关的管理系统的实施中，老板的支持往往成为能否顺利实施的关键。

在企业进行信息化时，新旧系统的交替是最困难的一个环节。企业在早期完全根据当时的作业模式所炮制出的管理系统，虽然有无数的缺点，但已经成为员工的一种观念和习惯，较难改变。而新系统往往代表了更加符合企业现在以及将来发展的一种模式，更加科学和强大，因此与旧系统相比，在各方面都有较大的改变。

笔者在企业的销售部门实施全新的DRP 系统的最初阶段，尽管已经取得了总经理的授权和相关高层主管的支持，但仍然受到包括销售主管在内的许多员工的抵制。他们想尽办法攻击新系统以拖延上线时间，甚至消极怠工。笔者对新旧系统都非常了解，因此据理力争，反驳了他们的诸多无理投诉，但仍然无法说服他们进行改变。

关键时刻还是依靠总经理出马，他亲自在销售部门呆了一天，盯着销售部的员工使用新系统，随时准备倾听他们的投诉。结果，整整一天，没有一句有关新系统的怨言。下班前，总经理给销售部门所有员工开会，说： “既然新系统没有什

么大问题，那么希望大家现在开始好好地用它，只有大家按流程输入数据，我才能看到报表。如果我看不到报表，要换掉的肯定不是系统，而是操作系统的人！”经过这样的一次整顿后，新系统上线的速度大大加快。而当大家都熟悉并习惯新的模式后，也就真的再也没有怨言了。

许多老板都能了解，信息化是一项战略性的投资，但他们往往忽略了自己也是这项投资中必不可少的一项资源，而不是只要花了钱、用了人就能搞好信息化。实际上，企业搞信息化就如同生儿育女，为人父母的不能只知道花钱和请保姆，而必须花精力亲力亲为地养育自己的孩子，只有这样长大的孩子才可能与父母亲近。

削足适履还是量体裁衣

企业信息化必然会影响到企业的流程发生变革，而这种变革要具体到哪些细节，则完全取决于旧有的机制和流程是否科学与合理，以及与导入的信息化管理系统本身在多大的程度上能够兼容。

与发达国家的企业相比，中国的许多中小企业的管理模式还位于一个相对混乱的时期，但是我们又不得不承认这些混乱在现阶段也许并不影响这些企业的赢利能力。存在即是合理，这种混乱中的成功意味着企业正在不断的快速进行管理革新，而且现阶段是比较符合企业需要的。成型的信息化系统一般都代表着行业内比较高端和国际化的管理模式，这其中的许多地方有可能与企业现有模式有较大冲突。面对这种问题，企业是应该削足适履，改变自己去迎合系统，还是量体裁衣，根据既有的模式去定制系统呢？

笔者认为，企业在信息化时，既不能完全抛弃自己的模式，全盘照搬所有的先进模式，也不能一成不变，只是简单地把旧有机制和模式转化成高科技的操作方式。企业应该制订一个长期的目标，逐步向规范化和科学化靠拢，不断优化自己的业务流程和运营模式。在选择信息化系统时，既要选择适度高于现有的管理要求的，这样才能依托系统具备管理上升空间，同时也要做一部分定制开发，以平滑升级现有模式。

仍以笔者曾经主导实施的DRP 系统为例，这套系统中各作业流程之间环环相扣，严格完整。其中有一条规则是：在销售单中必须输入货品的销售单价才能开单，仓库不见销售单就不发货。这条规则对任何企业而言应该并不算苛刻，没有价格还卖什么东西呢？可是，在实施过程中还偏偏遇到与规则有冲突的情况。原来，企业的销售对象都是有多年关系的经销商，他们基本上都愿意无条件接受企业的产品来经销，而经销价是根据出厂价来做一定的加价。某些市场急需的新产品是火速生产并发运给各经销商，有可能在企业发货的时候，成本还没有能够及时计算出来，自然也就无法定价。而物流的时间有好几天工夫，等产品到达时，定价也就出来了。这个问题主要出在成本计算的速度赶不及销售的速度，虽然并不常见，但一旦出现就会受阻于新系统。经过认真的分析与研讨，笔者请系统开发商做了相应的调整，在此环节上附加一个特殊处理流程，允许某些拥有较高权限的员工能够先空着单价开具销售单，然后系统每天会自动提醒他补上这些单据的单价，从而解决了这个问题。

然而，面对长期困扰企业的一个配码问题就没那么简单了。因为产品有多码多色的属性，在产品下线时一般是根据经销商在最初订货时所确定的配码比来装箱，然后进行入库，即库存的每箱产品都是有固定配码的。这些配码比自身没有特定的规律，而且每个地区的经销商对于每类产品都预先定义了不同的配码，因此企业操作起来比较繁琐。然而最大的问题在于，当经销商需要补货时，如果所需产品的装箱配码不符合自己的定义，就不愿提货，以免产生不良库存。此时企业要么将库存的其他产品配码进行拆分，以按照补货要求的配码重新装箱，要么只能放弃这样的补货订单。而实际上，经销商在补货时需要的产品配码，也并非其固定的那几种配码，而只能寻找一种最接近他们需求的配码，以尽量避免不良库存。

经过多次与公司管理人员和经销商的沟通，笔者认为这样的问题即使在信息系统中专门定制相应的功能，也无法解决核心问题，于是建议进行流程变革。即将配码装箱模式改为单色单码装箱模式，仓库中的存货全部按照单种颜色单种型码来装箱，等接收到经销商的订单后再进行重新配码装箱。这种模式基本上没有增加企业的任何成本，只需要把原来在制造部门的装箱工人转移到仓库进行同样的作业即可。虽然只是将顺序换了换，效果却大不相同。企业不但能够更加容易和有效地掌管自己的存货，而且能够在任何时候应对经销商的任何配码要求。经销商的订单也因此可以不必再局限于以前少数固定的配码，而实现缺什么就补什么的效果。

经过总经理同意并亲自调配后，新模式很快就取代了旧模式，并没有许多人想像中的那么困难，而企业和经销商都因此受益。将复杂而又不太合理的流程理顺后，信息系统也能够发挥出更大的力量。

关于信息化，有太多的话题值得讨论，对于所有中国的中小企业而言，也许万里长征才开始走第一步。信息化其实并不神秘，只要充分了解它的性能，给予足够的资源，它一定会在公司的经营管理中体现出令人满意的价值。