国有物流企业建立内部控制制度的基本思路

　　【摘要】笔者认为，内部控制在资产密集的国有物流企业的经营管理和监控系统中，起着举足轻重的作用。
　　
　　“内部控制”的概念是1992年由美国COSO委员会正式定义的，是指企业董事会、经理阶层和全体员工共同实施的一系列程序和政策，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经审计人员理论总结而不断完善的自我监督和自行调整体系。现代内部控制理论的整体框架涵盖控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通与反馈监督五大要素，其思想核心是不相容职务的分离。内部控制的理念已从过去“查”错转变为“防”错，即以风险评估和防范为导向，并在风险评估的基础上设置关键点建立控制程序。为了使内部控制既能起到防错纠弊的作用，又能有助于企业运行效率的提高，需要由管理理念、企业文化、组织机构为其提供环境基础，并以信息沟通反馈的方式为其提供保障；再配以科学的监督机制才能保证建立在不相容职务分离基础上的控制程序与措施得到切实的贯彻实施。
　　
　　一、内部控制的作用
　　恰当地运用内部控制，有利于国有物流企业改善经营活动，提高工作效率和管理水平。内部控制健全与否，关系到企业经营管理工作的成败，其主要作用有：
　　（一）制约激励作用。物流企业对作业标准程序要求非常严格，内部控制着眼于各项业务环节是否符合既定的规范标准，从而使企业的经营活动做到活而有序、达到预期效果，对管理活动能发挥制约作用。同时，严密的监督与考核体系的建立，能比较真实地反映各项工作业绩，激发员工的工作热情和潜能，从而提高工作效率。
　　（二）梳理整合作用。国有物流企业的快速发展，要求其内部控制不能仅是传统的查弊和纠错，而应统筹涉及企业各个方面，成为管理当局控制结构的具体体现。其职责不仅包括保障各项物流重资产的安全完整，检查会计信息资料的及时、准确，还应促进企业贯彻整个经营服务方针，并有效提高运营效率。正是基于这种指导思想，内部控制综合运用会计、审计、优秀人才选拔任用、道德规范与行为准则等要素，实现梳理整合与风险控制的双重目的。
　　（三）协调促进作用。内部控制注重流程设计，通过内控流程，启发管理者了解业务部门的实际工作动态，充分发挥控制的影响力，达到工作的协调。
　　在市场经济快速发展和国有企业改革不断深入的新形势下，物流市场竞争日趋激烈。企业要在竞争中求得生存和发展，就要建立完善的内部控制系统，加强经营管理、提高自身核心竞争力，才能更稳固地占领市场。但从目前内部控制客观环境和内控制度设计的现实情况来看，仍然存在着一定的局限性，阻碍着内部控制的有效运行和作用的发挥。
　　
　　二、内部控制的局限性
　　（一）公司治理缺乏制衡机制。法人治理结构是内部控制的内容精髓，规范的现代法人治理结构，关键要看董事会是否能充分发挥作用。但在我国现阶段，国有企业的法人治理结构“形不符实”，其职能作用发挥得极其有限。总经理负责制的领导班子既不能充当所有者的忠实守护神，又不能代表所有者对管理当局进行有效监督。这种责权不够明晰的治理结构，导致内部控制如“空中楼阁”形同虚设，无法保证公司的有效管理。
　　（二）组织结构设计不甚合理。内部控制目标的最终实现，依赖于企业内部各个管理部门的协调和配合，客观上要求企业内部建立合理规范的组织体系。但在我国现阶段，国有企业由于管理理念、职业素质的差异及考核评价机制的缺陷，其组织结构设计和管理职能界定，呈现不稳定的状态，因企业而异，因领导而异，非常不利于内部控制工作的有效开展。
　　（三）管理人员素质有待提高。内控系统设计人员的经验和知识水平将会限制系统的有效程度。同时，管理人员的疏忽大意、判断失误以及对指令的误解等，也可能使内部控制系统陷于瘫痪。因此，有效的内部控制系统，需要有称职的管理者来全面贯彻实施，所设计的控制目标才能预期达到。
　　（四）制度流程建设相对滞后。企业目前已有的内部控制制度一般都是为那些重复发生的业务类型而设计的，对那些非经常的或未能预料到的业务类型的控制能力较弱。企业为了生存和发展，需要经常调整经营服务策略，或增设分支，或投资新领域，导致原有的控制制度对新增业务失去控制作用。并且，信息技术的高速发展与普遍应用，给企业内部控制系统提出了前所未有的挑战，对内部控制制度建设也提出了更高的要求。面对层出不穷的新情况，内部控制制度建设严重滞后。
　　（五）缺乏内控评估监督机制。在我国现阶段企业对各部门的考核，往往只片面地注重效益指标，很少考核评价各部门内控制度建设情况，企业内控制度的内部监督及评估常常流于形式，难以收到实效。就外部监督而言，也由于缺乏统一的监督标准和规范的评价体系，监督效果不理想。
　　
　　三、国有物流企业建立内部控制制度的措施和建议
　　（一）实施委派管理，控制公司治理结构风险
　　1.实施财务委派管理
　　随着国有物流企业一体化经营和深入发展，海运、陆运、货代、船代业务相继展开，投资项目不断增加。企业实行内部财务委派，由公司财务总部向二级单位派驻财务人员，实现财务集中管理，建立较为独立的财务委派管理组织架构。
　　公司统一对委派人员实行管理，可以实现财务人员资格认定、职责权限、人事待遇、培训考核、任期轮换的统一管理；统一制定财务委派管理制度，使会计人员，尤其是财务负责人行使会计法规和财务管理职能的独立性、权威性以及维护企业利益的自觉性有较大提高，使公司集中会计控制权的要求在组织体制上得到了落实。建立内部稽查网络，加强业务监督，充分依托财务集中管理的优势，由专门人员进行风险管理和内部控制制度落实情况稽查。
　　2.强化董（监）事集中管理
　　为加强公司的投资管理，维护出资人的利益，确保国有资产的保值增值，公司对派出的董事、监事成员需要进行集中管理。派出董事、监事以财务决策、监督为核心，对所投资企业的财务活动及经营者的经营管理行为，履行出资人参与决策和监督管理的职能，确保出资人的资产及其权益不受侵犯。通过健全系列管理制度，加强派出董事、监事对所投资企业的经营过程监督，通过重大事项报告制度、述职报告制度等办法来防范各类风险。
　　(二)实行动态管理，控制公司经营活动风险
　　在实施动态管理过程时，企业应以全面预算管理为核心，以规范授权为主要途径，以资金集中管理、投资控制为重点内容，将财务管理渗透到企业经营活动的全过程之中，以保证财务管理的高效运作。
　　1.实施全面预算管理
　　（1）建立管理机构。以企业总经理为主的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，委员由营销、采购、操作、财务、人事、内审等部门的负责人组成，其职责是负责制定预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制定动态调整预算、审批预算外费用、组织预算完成情况的分析与考核。
　　（2）科学编制预算。根据预算委员会确定的预算大纲，采取上下结合的方式，公司提出目标，各部门结合实际编制草案，预算管理委员会初步汇总和协调，最终形成预算并报经预算委员会审批通过。
　　（3）严格执行监督。各部门每月报送预算执行进度，并通过会计信息系统对经营活动进行跟踪管理，以保证预算控制的及时性，又有助于从源头上遏制会计信息的失真。
　　（4）跟踪分析评估。每月召开预算管理委员会和各部门负责人参加的经营例会，对预算执行中的各种差异认真分析原因，找出内部控制的瓶颈环节，制定针对性的改进措施。
　　2.规范授权管理
　　根据逐级管理原则，建立战略导向的绩效管理体系，将绩效管理和薪酬管理紧密联系，通过绩效合同控制企业管理层，管理层再通过对下一级的绩效合同，管理企业的中层及基层，从而理顺企业的管理关系。
　　
　　（1）制定授权规则。出资人通过激励和约束来控制管理者，保障资产安全完整并且增值；管理者通过正确决策和有效经营服务履行受托责任，同时获得约定的期望利益。财务总监作为出资人授权维护其利益的代表，在企业中起具体监督和指导会计控制过程的作用。财务总监首先通过对单位会计部门和会计人员的领导和控制，掌握会计系统的运行，对于企业的财务事项拥有审批权；其次通过主持定期及非定期的企业内部控制制度执行情况检查，及时发现企业经营服务和会计方面已经发生的或潜在的问题并采取相应措施。
　　（2）量化管理权限。在实施授权控制的过程中，应尽量使管理权限和控制权限量化，以便于操作。会计人员对各部门形成控制，而财务总监又对会计人员是否履行控制责任进行监督和评价，从而构成完整的内部控制系统。
　　3.实行资金集中管理
　　资金管理目标不仅是为解决资金缺口而进行资金筹集，更要为追求资金使用成本最低和优化资本结构而进行资金筹集和运作管理。在资金的运用控制上，要减低资金占用，加速货款回笼，强调目标控制与过程控制管理相结合。在资金的管理方式上，要构建以财务总部为载体的资金结算中心，整合资金资源，通过账户集中减少资金沉淀并借助信息技术，不断推进资金管理信息化。
　　4.加强对外投资控制
　　企业对外投资的决策程序为：（1）由各部门提出项目建议书报公司业务发展部和财务部审查；（2）业务发展部和财务部审查项目建设的必要性和可行性后，将审查意见报公司经理（董事会）审批，如需政府部门审批，同时报政府主管部门；（3）经过对可行性报告的审查，公司经理办公会研究后作出决策，由公司总经理签发。经过严格的审批程序，使对外投资活动得到有效的事前控制。
　　强化对外投资的跟踪管理，应采取以下主要措施：（1）将投资资产在会计账套和会计报表中正确反映，合理揭示投资收益；（2）通过选派经营者、财务负责人实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理。
　　（三）完善信息系统，控制会计信息失真风险
　　企业借助会计电算化手段，利用内部会计控制体系，形成一套集成会计政策选择、会计信息生成、会计信息披露和会计信息质量监督等内容的会计系统控制制度，形成严密的闭环管理体系，并辅以相应的组织结构作为保证，确保会计信息的真实、准确和完整，以提高企业财务管理效率。
　　1.调整组织架构，落实会计信息质量责任。明确各部门负责人作为本单位会计信息质量第一责任人，改变过去会计信息质量主要由财务部门一家负责的现象，从而形成企业各级领导和财务人员齐抓共管会计信息质量的良好局面，为提高会计信息质量提供有力的组织保障。
　　2.运用内外审计，确保会计信息质量。（1）统一聘请事务所会计师，统一确定审计方案；（2）内、外审计相结合，针对内部控制等环节提出管理建议；（3）报表审计与年终决算同步进行，将审计中发现的问题在年终决算过程中及时处理，实现事中预审与事后终审的有机结合以加强报表质量的事前控制，确保会计信息质量。
　　3.信息质量评比，完善会计信息闭环管理。企业每年对各部门的会计报表质量进行评比：根据各期报表的报送时间和质量、内部审计结论、外部会计师事务所出具的审计报告类型、国资委等部门检查等情况，对各部门会计报表进行考核评比。其结果与各部门考核结果、领导奖金兑现直接挂钩。使会计信息质量管理从责任人制度出发，回到责任人整改，形成了完整的、有效的闭环管理。
　　4.推广电算系统，发挥会计信息集成作用。在各部门及投资子公司统一会计核算软件，统一制定一级科目、会计报表，规范账表取数关系，将各项平衡钩稽关系固化在会计电算化系统中，这将极大地提高会计信息的及时性和准确性。
　　5.完善制度流程，规范会计信息过程管理。以ISO9000认证为目标，首先统一会计核算制度，制定会计操作手册，使各项业务的确认标准完整统一，增加会计信息的可比性；其次，制定财务管理制度，如《全面预算管理制度》等，将财务管理融入企业经营活动的关键环节，发挥管理会计控制的作用。
　　企业通过实施委派管理、动态管理和完善会计信息系统，有效控制以“资金集中、投资集中、重资产集中”为特点的国有物流企业的治理结构风险、经营活动风险和会计信息失真的风险，在一定程度上克服内部控制的局限性，更大限度地发挥内部控制在企业经营管理过程中的积极促进作用。
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