Ｕｐ新势力：失败的市场追随者

龚　振　周少明

“当红辣子鸡，就要你最红！”——Up新势力却没有像广告语期待的那样大红大紫。或许企业真正需要的，不是漂亮的口号，而是实实在在地给消费者一个爱你的理由。

随着移动通信技术的发展和手机的普及，青少年群体已成为中国移动通信业务尤其是增值业务的消费大军，是各运营商进行市场争夺和增长点突破的焦点之一。

2003年3月，中国移动推出国内首个客户品牌“动感地带”，大获成功，仅用15个月就开发了2000万用户，达到平均每3秒钟就产生一个新用户的增长速度。

2005年3月17日，通信行业的另一寡头中国联通也推出了首个针对青少年人群的客户品牌“Up新势力——动感世界”，直接挑战 “动感地带”。如今“Up新势力”已推出一年多，然而错误的竞争战略并没有让“Up新势力”为联通带来“新势力”。

强势的先行者

近几年的迅猛增长使中国电信用户的数量已超过3亿,通信行业已经进入一个市场越来越细化、针对各个目标市场的客户品牌不断细化和深化的阶段。在“动感地带”尚未推出之前，偌大的市场中还没有专门针对年轻群体的通信业务品牌。

“动感地带”通过对目标顾客的收入水平、生活特性、消费结构和购买心理的精准把握，制定了符合目标顾客群体的产品内容、价格水平，专门塑造了特有的品牌形象，从而一推出市场就赢得了年轻时尚群体的好感。凭借对目标顾客需求的掌握和作为市场先行者的优势，“动感地带”迅速完成了品牌圈地运动和客户的原始积累。在“动感地带”最早推出的广州，用户数量占据了5000多万电信总用户数中的1000多万，超过了神州行而跃居电信第一大业务品牌。AC尼尔森的调研发现，在目标受众中，“动感地带”的品牌知名度和美誉度分别达到80％和73％。市场份额和品牌认知两方面的数据都显示，“动感地带”已经是通信市场中非常强势的领导者。

勉强跟进的努力

“动感地带”的目标顾客是15～25岁的“新生代”，主要是ARPU值（每用户平均收入Average Revenue Per User)较低的大学生和刚刚参加工作的年轻职业者；“Up新势力”则宣称专门针对15～26岁的青少年，主要面向学生、新上班族两大群体。二者的目标市场基本重叠，并没有本质的分别。“Up新势力”目标市场的选择，注定了它必须在同一战场上和“动感地带”进行厮杀。面对相同目标市场上的强势领导者，作为一个后动者，为了尽量避免与“动感地带”的正面交锋，“Up新势力”把自身的角色定位为追随者，采取了跟随战略。

早在2001年11月，中国移动就开始在广州和深圳试点“动感地带”，2003年3月“动感地带”开始在全国推广；反观中国联通则直到2004年4月才开始在广州试点“Up新势力”，并于2005年3月在全国范围推广。从试点到推广，“Up新势力”均比“动感地带”晚了两年多。这两年多正是“动感地带”大力开拓市场、建立强势领导者品牌的阶段。先行者不但独占了整个细分市场，而且以其优秀的营销在消费者心目中占据了牢固的位置。

“Up新势力”的跟进太滞后了。所谓“兵贵神速”，市场追随者在确定了跟随对象和跟随方式之后，要选择恰当的时机迅速跟进。对于“Up新势力”来说，恰当的时机选择应该是在市场得到“动感地带”一定程度的开发、市场容量出现迅速扩大的迹象，但先入者尚未在目标顾客中建立强势品牌（这是最为关键的一点）的时候，快速地跟进。这样一方面可以“窃取”先入者开拓市场的经验和努力，一方面分享不断快速扩大的市场。滞后的跟随使得“Up新势力”难以克服“动感地带”“赢者通吃”的马太效应，难以获得足够支撑品牌运营的市场份额，至少在短时期内难以从领导者手中抢占更多现有和潜在的客户。

在模仿中迷失

“Up新势力”品牌的推广，完全模仿了“动感地带”的模式，同样是先在广东试点再向全国推广。2004年4月开始为期8个月的试点，除了探测市场反应和积累市场经验外，也作为品牌形象塑造和品牌主张宣传的初探,然而不管在品牌定位、形象塑造还是宣传上它都直接“抄袭”了“动感地带”。针对这种已具备强势品牌的目标市场，一味的模仿不但无法沾领导者的光，自身的品牌形象和主张反而变得很模糊，缺乏品牌的创新差异化，难以得到个性化、极具品牌消费意识的目标顾客的认知和认同。

在品牌个性方面，针对“动感地带”“时尚、个性、好玩、探索”的“年轻人的通信自治区”的定位，“Up新势力”定位于为青少年量身定制的“积极向上、充满自信、实现自我”的通信产品和服务。显然，二者存在如强调时尚、个性化和自我等诸多共性，没有本质的区别，也决定了“Up新势力”所塑造的品牌个性因过度模仿“动感地带”而失去差异性。

在品牌形象方面，针对“动感地带”的“时尚、酷炫、新潮、探索、自我和独立”理念，“Up新势力”提倡 “自信、创新、分享、团队”精神，通过各种广告宣传渠道，大喊“一切由我主导”、“我做得到”、“Up新势力，就要你最红”。尽管“Up新势力”所塑造的品牌形象在“团队”、“分享”上与“动感地带”的“自我”、“独立”相区别，但“自信、创新”的文化元素却与“动感地带”的“自我、探索”存在重合。在品牌宣传上，“一切由我主导”的口号与“动感地带”的“我的地盘我做主”具有共性；“Up新势力，就要你最红”又与“没错，我就是M—ZONE人”在强调自我方面如出一辙。“Up新势力”所塑造和传播的品牌形象还是无法逃出“动感地带”的影子。

在卡通代言人方面，对比分别代表移动和联通的M仔和火头，从外型上看，两个人都是酷酷的、刺猬头，典型的Hip-hop族时尚青年，只不过火头变成了三维而已；从性格上看，两人都是非常时尚、前卫和自我的。可见，“Up新势力”的品牌代言人不管从外观还是性格赋予上都类似“动感地带”的M仔。

种种迹象表明，“Up新势力”的试点情况并不如人意，并未如联通所说的“获得较好的市场反应”。

品牌提升之误

2005年3月～12月，“Up新势力”进入品牌成长期，试图通过促销广告、会员俱乐部建设、组合代言、节假日联盟促销和网络互动等活动，为品牌主张提供支持，建立品牌的感染力与凝聚力。

其实，各种促销活动只是品牌传播的手段，品牌个性和主张的支撑点归根结底还是具体的产品和服务。然而，“Up新势力”更多地将精力投入各式各样的促销活动而忽视了产品和服务的提升，品牌传播的效果也因此大打折扣。按照波特的竞争战略理论，产品形式的同质化，要求“Up新势力”必须具备比领导者更低的价格和成本，或者具备更高的产品品质和服务才能吸引和留住顾客。遗憾的是，“Up新势力”缺乏足以吸引消费者的成本和价格优势（“Up新势力”的资费平均比“动感地带”低1分钱，两者在价格上并没有显著差异，当然这跟国家相关政策限制有一定关系），在产品品质和服务上也不具备优势（联通网络信号较差和计费系统混乱依然是它的软肋）。可见，“Up新势力”在产品上与领导者出现严重的同质化现象，却无法从成本和服务两方面建立优势。

在产品提升方面，“Up新势力”复制了“动感地带”的内容和形式设置，企图依赖同质化的产品来建立竞争优势，谈何容易，更不用说建立持久的竞争优势了。缺乏产品的竞争优势，“UP新势力”就无法给顾客带来更多的现实利益，无法将顾客的预期利益转化成现实利益，从而丧失了吸引和维护顾客的支撑点，丧失了建立“Up新势力”品牌个性、品牌感染力和凝聚力的支撑点。

作为市场后动者的“Up新势力”本可以采取跟随战略，一方面利用先行者的经验，共享其为开拓市场所做的营销努力，另一方面避免领导者开展针对性的打击，在和平共处的同时进行品牌塑造的创新，在消费者心智中寻找“动感地带”没有占据的空档，塑造鲜明的品牌形象和个性，创造差异化，从而建立品牌竞争优势。然而，紧密跟随的战略使得“Up新势力”无法将自身品牌与领导者品牌区分开来，在产品品质和服务相对较差、成本和价格缺乏明显优势的情况下，同质化的产品和类似化的品牌注定无法吸引极具品牌消费意识的消费者。

消费者已经接受了“正版”的“动感地带”，又有什么理由再接受一个较低质的价格相差无几的“翻版”“动感地带”的“Up新势力”呢？“Up新势力”真正需要做的，是给消费者一个爱你的理由。

（编辑 / 张锐）