引进职业经理人就象娶老婆

关于个人

记者：注意到一个场景——你一出现在会场，有好几个女孩子惊呼：“黄光裕好酷啊。”你是如何看待企业家的人个魅力？

黄光裕：(笑)我觉得自己在个人形象方面一般。我个儿也不高，长相也没有特别过人的地方。

记者：很多人说你霸气太重。

黄光裕：我觉得自己并没有什么霸气，只是有做不完的事情，所以我走路特别快。

记者：看来你是没时间为任何崇拜你的女孩停留了。

黄光裕：(大笑)如果看到起眼的，我会考虑该不该留步。

记者：你喜欢做“教父式的人物”吗？

黄光裕：所谓教父，是指我过于严格。我做了19年，在中国有这种历史的寥寥无几。有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，叫我黄校长。零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那搬到别的地方就会变味，连锁不了。几万名员工、几百家店，开到最后每家店都不一样，买卖还怎么做？他们说这些话太片面，他们不了解这个行业，不尊重这个行业的个性。

记者：国美在快速发展，你本人是如何不断充实自己以适应这种发展的？

黄光裕：我现在只能在工作中学习。

记者：有没有上一些什么课程，或读一些什么样的书？

黄光裕：很希望这样做，但实在抽不开时间，精力很难顾及到。

记者：有没有什么人让你特别崇拜？

黄光裕：我觉得每一个人都是我的老师。我信奉一点：每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并一定是错，别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。

记者：你平时上网去搜索“黄光裕”三个字吗？

黄光裕：常常去搜索。

记者：最让你生气的文章是什么？

黄光裕：说我们是“黑社会老大式的企业文化”。文章看完了后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点儿逻辑性。有些文章完全是同行整出来的，是对手在中伤我。但我觉得，最缺德的不是我的同行，而是那些执笔者——这种文章根本就不应该写，太没水平了。

关于家族企业

记者：有一些企业家认为，家族企业是世界上最先进的管理方式。你赞成这种说法吗？

黄光裕：越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。

记者：能介绍一下你的亲属在国美任职的情况吗？

黄光裕：我大妹黄秀虹在上海，是华东一区总经理。二妹黄燕虹已经不在国美了，张志铭出去开了一家房地产公司。

记者：能用一句话评价你的亲属吗？

黄光裕：都很不错，大家都按规矩行事。

记者：如果让你打分，你分别能打多少分？

黄光裕：我觉得没分可打。张志铭原来在国美做第一把手，大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候，威信是相当高的，有些人都不知道他是我妹夫。

记者：他为什么走了？你不想让这个企业家族的印记太浓重？

黄光裕：多少有这方面的因素吧。主要是他有自己的想法，想干自己的事，所以在2003年时独立出去做房地产。在一起是1＋1＞2，还是＜2？这是我们考虑的。

记者：听说你的母亲也在开公司？

黄光裕：那和我的企业没关系。老太太想自己做点事，我个人给了她一笔钱，她能做起来就做起来。我的父母都很开通，知道国美不是一个家庭式的小作坊，所以10几年来从来不干涉。

记者：你能评价一下大哥黄俊钦吗？

黄光裕：我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。他人比较内向，比我稳。

记者：现在还会经常沟通吗？

黄光裕：大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。

记者：两人之间有没有过矛盾？

黄光裕：那是很正常的事情，该争的时候就争嘛。

记者：有没有伤害感情？

黄光裕：不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。

记者：有些媒体报道，你和你大哥的关系十分紧张，甚至曾经叫来保安互相对峙？

黄光裕：当时鹏润大厦一人一半，底下人为了一些小事吵起来。是保安们不懂事，怎么会扣到我们的头上来。

记者：你们一家人通常在什么时候会聚在一起？

黄光裕：大家平时都很忙，但在春节、中秋节的时候，大家都希望聚在一起。

关于职业经理人

记者：你觉得企业家与职业经理人应该是一种什么样的关系？

黄光裕：在中国，真正的职业经理人还是很少。

记者：你衡量一个真正的职业经理人的标准是什么？

黄光裕：职业经理人并不需要夸大他的能力，很多职业经理人并没有真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。

记者：你最看重职业经理人的什么素质？

黄光裕：那要看你用他来干吗？职业经理人明白，他们不是“救世主”，不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”，能扭转乾坤的人，全球也不多。

记者：你最痛恨别人的什么缺点？

黄光裕：说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。

记者：你有没有找到自己的“元帅”？

黄光裕：我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。

记者：你相信你的直觉吗？

黄光裕：每一个人都有一定的直觉，但重要的事情不会全凭直觉去决定。

记者：在你现有的职业经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？

黄光裕：不存在性格问题，企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。

记者：你是不是特别看重职业经理人的业绩？

黄光裕：有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。

记者：你对表现好的职业经理人是如何激励的？

黄光裕：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。

记者：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，在2005年7月深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？

黄光裕：有，但不会很快。

记者：大概什么时候？三年？五年？

黄光裕：不会要那么长。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。

记者：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？

黄光裕：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。

记者：你刚才讲，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？

黄光裕：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。

记者：有没有高管背叛过你？你如何处置？

黄光裕：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个人创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。

记者：国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一个职业经理人并等待他成长？

黄光裕：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。

记者：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？

黄光裕：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。

记者：据说另外一家家电连锁企业进入北京时，前去应聘的人有40%来自国美。

黄光裕：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。

记者：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。

黄光裕：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理。企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。