让文化与企业同生共长

黄朝阳

对于一个两地三个单位组合而成的仅有一年历史的企业来说，生存和起步发展成为压倒一切的重任，如果抱有将物质和精神文明建设割裂开来的狭隘认识的话，“企业文化”似是一个遥不可及的话题。然而，无论上至管理者，下至员工是否意识得到，企业崭新的“上层建筑”自公司诞生的那一天起，便必定而且已经与公司的发展如影随形。

背景促因

中铁七局建筑工程公司由原属中铁七局集团的郑州工程二公司、中铁七局集团的郑州建筑工程有限公司、中铁七局集团的武汉建筑安装工程有限责任公司重组而成。公司现有员工1453名，各类专业技术人员314名，下属 7个二级机构，28个工程项目部，武汉地区的4个分中心及3个集体企业。这样由三方重组而成的企业不可回避的首要问题便是由各自不同的自然特点折射出的不同的工作模式及员工行为规范。成立之初，百事待兴，特殊的组合使企业将在一个较长时期内仍会面临的是人员的融合，这一切的前提无疑是文化的融合。新组企业所天然具有的软弱之处也是急需解决的首要问题是精神品格的确立，它在员工价值观念和行为规范的无形之中对企业整体运转发挥着隐性的制约作用。鉴于此，公司一年来的运作实则已将以重组企业的融合问题为主要侧重点的企业文化建设作为了一条与发展同步的并行线。体现出了以下观念：企业文化的构建应与企业的成长和业绩的积累同步进行，从企业成立的那一天起，作为员工核心价值观及企业竞争力体现的企业文化就已经应运而生，是企业的另一条生命线和另一种生存方式。

起步雏形

管理层的理念倡导

表现为企业利益至上的思想观念的快速整合。在季度中心组集中研讨活动中，领导班子成员重点学习及讨论了国资委下发的关于企业文化建设的指导意见，客观地分析了公司员工构成状况，在弥合文化差异、统一员工思想上形成了以下主张：正视体制改革及由此带来的种种观念碰撞；在最短的时间内完成思想整合任务，使公司的各项工作尽早纳入正常；确立公司的整体利益至高无上的总体原则，一切行为是企业行为，均建立在以企业整体利益一致为基础的前提之上；面对企业起步阶段暂时的困境，全体员工在承继集团公司16字企业精神的前提之下，尤其要确立目前公司独有的精神支撑，即：同中存异、优势互补的学习精神，不畏困难、勇于超越的不屈精神，精诚团结、度过困境的坚韧精神。

这些主旨在近半年的实践中，通过与党员先进性教育活动相结合，融入公司党员先进性标准之中，借活动进行了大范围的灌输与实践，落实了企业文化建设的行为系统，制订了《公司员工管理办法》、《公司机关员工绩效考核办法》、《公司岗位职责及部门职责范围》等制度，统一了员工的价值观及行为准则。

一年来，经过全体员工自觉的不懈努力与实践，基本上已变最初的不利因素为互补条件，三方各异的思维模式、工作方式在渗透中取长补短，基本上实现了公司文化整合的初衷。由此，走出了以融合为主的企业文化建设的第一步。

硬件的措施落实

用人观的确立。2005年7月份始，为逐步根治企业管理中存在的一些痼疾，在领导班子重新分工，理顺各方关系、整治内部管理的基础上，公司将人力资源优化配置作为企业获取新生和今后长足发展的奠定根基， 重新确立了企业用人观：树立以重品德、重才干、重实绩为标准的干部使用、评价标准； 执行任人唯贤，以工作匹配及项目实际需求为准的用人标准；引导干部树立“有所为、有所不为”、量力而为的自我评价认识标准。与此同时，政令畅通、令行禁止成为鲜明的管理要义深入员工理念。作为配套机制，依“事业留人、感情留人、适当待遇留人”的公司人才工作基本原则，对外大力引进新人，对内用好既有人才，以此满足岗位配置要求及下一步任务份额加大之后新开项目所需。相继出台了见习项目经理及总工实施办法；在新进大中专毕业生师徒合同中对优异者实行缩短实习过程，提前定职的优惠政策，催化人才快速成长，与既有管理人员及专业技术人员共同构成项目的重要支撑。同时，着力整顿干部队伍，对存在的诸如观念滞后、拈轻避重、作风飘浮种种陋习进行了剖析和治理，调整了部分不适合岗位人员。

落实公司发展战略。在推行公司绩效责任、全面预算管理的同时，2005年3月，公司制开始运作，公司法人治理结构良好，产权关系清楚，工作机构完整，制度健全，年初，已将“立足房建、拓展市政、公路、桥涵隧道、铁路等市场，逐步做强做大”的经营方针定为远期目标，走自主经营的发展路子。下半年以来，公司已在逐步实现由房建向铁路综合施工渐转的经营方向上有了可喜表现，既有铁路项目以良好的开端为下步持续开发打下了基础，并于下半年开始涉足市政项目，初步实现了开发领域扩大、生产经营领域扩大的企业发展计划。2005年，公司已完成经营开发任务4.6亿，超额完成了年计划。日前，公司又顺利通过建设部认定，取得了房建总承包一级及地基与基础、装饰与装修两个专业承包一级资质。专业多，跨度大的经营市场的拓宽相应带来了视野的开拓及思想观念的更新，锻炼了经营队伍，提升了管理层次。

理念培育

新组企业要在最短的时间内重树精神及全新理念，最直观最奏效的措施首推有形实体的引导。作为一种精神追求，建筑公司的文化倾向已初露端倪。如果说企业文化首先是管理者的文化，那么，它首先来自于领导者传递出的价值追求： 强烈的责任感。无论企业现状如何，既托付于手，便倾力营造；厚重的务实精神。不患个人得失，以力挽危局、造福员工为大任；真挚的赤诚心。不掺杂任何私欲的宽广胸襟，直接体现在任人唯贤的用人观的确立及推行上；明了的业绩评判标准。强力推行以实绩为标准的工作评判原则。以上理念还来自于一线员工实际行为的呼应与诠释。公司一批重点工程建设如黔桂一标、武康二线、海南西环线项目在员工的精诚团结及不懈努力下，从各个方面经受了初次涉足铁路综合施工领域的种种考验，已以明显的实绩取得了突破性进展，确立了建筑公司在集团公司的良好形象。公司文明工地建设成绩突出，连连获誉。已基本显出较为成形的管理经验，员工精神价值观必定会在相当长的时间内成为企业核心价值观的标杆，成为企业精神的基调和主题。

思路措施

集团公司成立之初，核心领导层已将企业文化的建设置于与经营发展同样的高度来认识，曾进行过关于文化建设“三步走”的设想与讨论。即在企业文化的强化与培训上，走培训宣讲者，树立和培养典型人物，以形成的企业文化理念和价值观为导向制定管理制度，引发员工符合企业理念与价值观的行为，并使其日益强固，最终成为渗透员工内心的自觉的理念与价值倾向。这是一个对企业文化由存在到提炼，再由标准到灌输的过程。2005年9月份，公司党工部开展了以在建重点工程项目为主的思想政治工作调研活动，对于集团公司目前界定的企业文化建设的三个系统（标识系统、理念系统、行为系统）作了重点了解，项目文化建设的情况如下：

首先是项目管理体制完备；其次是视觉文化建设基本达标，工程概况揭示、创优规划、安全质量保证体系、工程进度图表、岗位职责齐备，融安全生产、施工管理、制度建设、品牌战略、过程控制为一体，达到了营造“催人奋进的工作环境、健康向上的文化环境”的目的；第三是项目文化与党建、工会工作结合，同步建设安全标准文明工地。

经过以公司党工部为主的有关部门一段时间的努力，感到虽然总结提炼的客观条件基本具备，却仍存在阻碍因素。如标识系统较为成熟， 但对植根于一线员工的理念追求提炼意识不够。我们目前急需改进的是树立围绕企业中心开展宣传工作的紧迫感和责任感，落实集团公司对宣传工作“是企业营销一部分”的定性，融合管理者的经营理念和员工的价值趋向，推动企业文化机制的逐步建立。

文化定位

按照集团公司的定位，党委宣传部门成为新时期企业文化建设的归口部门。并提出以下原则性的工作指导：对企业的经营理念、价值观、企业精神等进行提炼，对职工的行为进行引导，通过对典型工程、典型人物的宣传来物化、人格化企业的文化特征，内增动力，外塑形象。目前，公司正力争在短时间内完善文化建设结构系统，即以党委宣传口为归结点，形成横向联接行政、工会、团委各口，纵向沿伸项目，以项目支部为凝聚点的网络结构。把相关职能部门人员吸收进来，形成宣传合力。我们力争通过多方面努力改变既有的种种缺憾，树立大宣传的工作格局和意识，通过网站带动各部门力量，变宣传工作是某个部门某些人员的事为各部门、全员的参与，在有限的网站版面上增设栏目，加大信息容量。

集团公司成立之时，已将企业文化建设工作提上日程。此前，各组合单位虽然也在这方面萌生过类似的提法及一些探索性的行动，但远没有形成准确的概念及明朗的意识和大力度的行动，最根本的原因在于对企业文化认识上的种种偏差。对于建筑公司这样一个刚展开历史的个体，起步之初同样应避免走入以表现形式和载体作代的误区。下一步，我们会紧紧围绕公司生产经营中心工作，在较长一段时期，致力于企业文化理念系统的建立。力争通过一段时间的努力，形成具有建筑公司特色的经营管理理念，以诚信为核心的企业道德，培育个性鲜明的企业价值观，为公司发展建好精神家园。

（责任编辑：郝幸田）