中小企业怎么留人

汪　琴

企业要发展，人才是关键，人是企业立足的根本，也是企业发展的根本。中小企业不同于实力雄厚的大型企业，大多处于资金积累的成长期，规模较小且缺乏资金技术实力，中小企业做大做强的过程实质上就是人才汇聚的过程。同样的，关键人员的流失很可能给企业带来致命的打击。因此，中小企业留人须着眼于以下几个方面：

根据市场配置人才

人才进入市场，在市场中开发人才，是企业人才脱颖而出的一个重要途径。要把发挥市场在资源配置中的作用运用到企业人才市场，使市场实现对人才资源的充分开发。要把企业人事制度改革和建立企业人才市场的工作有机结合起来，逐渐形成企业选人用到“市场”的工作机制，实施公开招考，双向选择，并通过市场对人才的人事代理、人事素质测评的工作，真正形成一个公开、公正、公平竞争的选人用人环境，形成“尊重知识，尊重人才”的社会氛围。

活用薪酬激励人才

中小企业没有复杂冗长的薪酬制度，这使企业能根据员工的个人需要和贡献裁定其薪金，具有明显的创造性与灵活性。比如说“底薪加奖金”的薪金制度，就做到了根据员工对企业的贡献给予报酬。同时中小企业的生产经营链条比较简单，获利方面也容易显现，因此一定要给为企业做出贡献的员工及时颁发奖金、提高薪金等级、提升职位、给予假期等，以激励其工作热情。当然，中小企业中对于个别重要人才，也可以采用年薪制、分配股票期权的方法。年薪制，至少保证了某个年度工作的顺利完成；股票期权的激励是更为长期的，可以将员工的个人利益和企业利益相结合，将企业的眼前利益与长远利益相结合，实现个人与企业的双赢。

加强培训充实人才

目前我国的中小企业，特别是科技型中小企业，在人才开发问题上往往是“只使用、不培训”，“只管理、不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将会使研究人员的适应能力迅速老化，智力、储备力很快枯竭。而本身就缺乏人才的中小企业也就丧失了发展后劲，在激烈的竞争中被迅速淘汰。同时，因为缺少培训，员工只是“输出”而没有补给，自身素质得不到提高，缺少个人发展的空间，也不会长期留在企业。因此，中小企业必须重视培训。

制定方法选拔人才

培养和成就企业优秀人才，企业要制定人才开发规划，并为之而奋斗。要确定开发的人才种类，纳入开发的对象，开发应达到的效果或目的，开发的各个时间段，开发的具体措施，开发的组织、资金、设施等保障。企业还要改革人事制度，创造有利于选拔人才的机制。要逐步改革和完善人才的选拔、使用、考核、培养和管理制度，建立人才优胜劣汰、能上能下、能进能出的机制，使拨尖人才脱颖而出。

鉴定合同约束人才

很多员工，特别是销售部门的员工，在企业中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，企业可与相关的员工签订长期的合同，如违约自然要承担沉重的违约责任。但是长期合同是一把双刃剑，如果选错了人也会给企业造成长期的损失。因此，何时应用这种合同是要做出谨慎决策的。所以说，中小企业在期初引进人才时，就应注意人才种类、层次的多样性，避免人才过于单一。在以后的选拔过程中，对优秀人才就可以分层次，分部门的选用和管理，避免某些员工权利或技能的过度膨胀，限制他们成为可以独立于企业的全才，减少他们离开企业的可能性。

设立愿景勉励人才

人才都是想大干一番事业的，在实现事业宏图中得以施展自己的才能。当今社会，是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，轰轰烈烈地大干一番事业，充分展示人生价值，已经成为企业人才的人生观和价值观。中国加入世贸组织给企业人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说，在新形势下应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐，积极描绘企业发展的宏伟蓝图，这对于以事业凝聚人才是一个非常好的预兆。企业要用好人才，一定要坚持以下原则：用其所长，避其所短；量才适用，人尽其才；用人不疑，疑人不用；明责授权，赏罚分明；珍惜时机，合理流动。对企业人才来说，在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向，为企业的发展做出应有的贡献，走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成才之路。

企业的愿景就是企业的发展和前途，是企业行为的根本保证。中小企业必须要树立愿景目标，这样才能摆脱短期化经营行为并赢得人才信任。但是，企业的愿景目标决不能只是企业老板自己的愿景，如何将个人的愿景转化为大家共同的愿景，近而融入企业的血液才是吸引、激励、保留人才的关键一步。企业的愿景目标也不能只是一句空洞的口号，而是经过详尽的思考、制定出相应实施战略、可以实现的目标。在共同愿景目标的感召下，人才对企业的认同感和归属感加强，并很容易找到自己可以施展才华的舞台，制定人生职业生涯规划，从而满怀热忱地投身到个人和企业共同的事业中去。

完善沟通体恤人才

首先，不同于等级森严的大型企业，中小企业的领导者与员工关系非常密切，彼此间容易互相了解。这就要求领导者发挥其分析和管理才能，将人才放在最合适的位置，使员工在自己喜欢的岗位上发挥职务才能，实现“人尽其才”。其次，中小型企业的领导者要做好人员关系的管理。在企业中进行团队建设，形成紧密的社交圈，与员工进行多方面的交流，关心他们在工作与生活中遇到的问题。因为规模小，员工少，中小型企业更容易营造出家庭的氛围。领导者关心体恤下属，使员工难以决然割舍这种近似于亲情、友情的关系，也就是所谓的“以情留人”。再次，对于中小企业来说，领导者的个人才能对企业的发展至关重要。当员工感到领导者没有开拓能力，企业没有发展前景的时候，也会毅然离开。因此，作为中小企业的领导者，要不断充实自己，提高经营管理技能，并选择好接班人。

中小企业由于规模不大，人员较少，组织结构相对简单，因此沟通更容易实现。良好的沟通实际上是使组织成为一体的黏合剂。在工作出色的企业中，各级员工都是信息沟通链上极其重要的一环。重要的财务信息可让员工获悉，公司的决策过程也有他们的参与，这样组织中的员工往往表现较高的生产率和忠诚度，这是由于他们意识到自己肩负着企业发展的使命并且是企业不可或缺的。因此，中小企业建立通畅信息沟通的首要条件就是小企业的老板要放弃以“一家之主”自居，把员工看作是平等的合作伙伴。

善用情感感动人才

留人源自留心，人才的忠心是企业用诚心换来的。因此，在企业留人的种种办法当中，效果显著且成本最低的当属情感留人。中小企业的老板要充分利用“家”情人味，尊重、信任、关心员工，加强与员工的交流，借助多种方式促进员工之间相互了解和情感交流。企业情感的投入为员工创造了轻松和谐的工作环境，默契融洽的人际关系，对员工的工作积极性和工作绩效具有不可估量的影响。企业越是能关注员工情感诱导，满足员工的情感需求，用情感打动员工的心，就越能使员工对企业充满依恋。一件微不足道的小事，或是不经意的一个举动都会让员工感动一生，铭记一世，并用百倍的努力来回报企业。

人才是最富于感情的，需要特别的信任和尊重。在培育人才的过程中，要以满腔的热忱和无私的爱心，激发人才的积极情感，消除人才的消极情感，使人才保持良好的情绪，并能够全身心地投入到工作中去。日本索尼公司董事长盛田昭夫说过：“根据我们在工业管理中与人接触的经验来看，人们不只是为钱而工作的，如果你要激发员工的积极性，金钱并不是最起作用的工具，要调动人的积极性，你就得把他当成企业大家庭的一员，并且充分的尊重他。”把“以情动人”与“以事业动人”密切结合起来，培育人才就会取得很好的效果，企业人才就会健康地成长。

改善环境吸引人才

良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才，首先是营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育不同的价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。

企业以环境吸引人才，提供一种自主的工作环境，使企业人才能够不断进行创造和革新。为了鼓励人才进行创造性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使人才能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求，进行充分授权，允许人才制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督，指导甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为企业人才提供其创造活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。

弹性管理稳定人才

中小企业人才少，员工往往是一人多用。一名智力型人员的流失就有可能导致整个项目的中途夭折，给企业带来巨大的损失。因而管理和激励智力型人员，使其能与建立长期稳定的关系，对于保持知识型中小企业的持续发展有着重大意义。智力型员工基本有着良好的自治性，而且他们更多的是从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具膨胀力的工作安排。因此，组织中对智力型人才的工作设计应尽可能体现他们的个人意愿及价值，为他们创造良好的工作环境。实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，使他们能在工作中大显身手，充分实现自我价值，最大限度地发挥他们的工作积极性和创造性。

（作者单位：中南财经政法大学公共管理学院）