企业预算执行的控制与调整

王雪红

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益。实践证明，企业预算管理的关键在于控制。预算管理决不是做出一系列数字表格就万事大吉，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。

目前，企业在实施全面预算管理方面虽然作了大量工作，但效果却不尽人意，预算失控、花钱失控，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。特别在预算控制调整方面主要存在如下问题：一、重预算编制，轻控制。二、预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大。三、对预算执行情况进行差异分析和处理不够，无法保证预算执行的质量和预算控制的效果。四、预算调整缺乏科学性，随意调整预算现象普遍。

针对企业目前在预算执行过程中存在的上述不足，为确保企业预算总目标的实现，为此，必须在预算控制方面做好以下工作。

构建预算控制组织

为了使整个预算工作有条不紊地进行，应在企业内部专设一个预算委员会，其工作重点应放在预算目标确定、业绩评价和激励制度建立三个方面。预算委员会应由企业最高领导如总经理、厂长等亲自挂帅，使之真正成为全面预算管理的最高权力机构。预算委员会成员可由各部门主要包括供、产、销和财务、人事等部门主管领导组成。同时，将预算委员会常设机构设在财务部门，明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门。

强化预算管理责任，实现预算自主控制。在企业各责任单位共同编制科学预算基础上，企业预算目标一经制定后，必须将预算管理目标层层分解，明确各责任单位的目标和预算执行控制、考核的责任，并使他们拥有相应的权力，加上与激励制度相配合，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。

落实预算管理制度

企业应对预算编制、跟踪执行过程、差异分析及预算调整都应建立规范的流程，建立严格的授权批准制度。明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。通过落实制度使预算在执行过程中的每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，对执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成“硬约束”来保证企业预算的严格执行。

加强预算执行监控

企业预算在本质上是一个预期的控制指标，实际经营过程中，需要与实际情况进行比较，分析差异，监控执行情况，找出差异形成的原因和责任，及时进行信息反馈，落实改进措施。为此，在预算管理过程中必须重视加强对预算执行情况的跟踪监控工作。财务部门作为预算委员会执行机构，应该在预算委员会的领导下，利用经济活动分析会的形式，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、组织预算单位每月召开预算执行情况分析会等例会制度，形成不同形式的预算反馈报告。

建立计算机预算控制系统

企业全面预算管理是复杂的系统工程，在企业里实行全面预算管理，不借助计算机预算控制而单靠手工管理将无法保证预算管理实施的效果。比如为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理者和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策来控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

强调预算控制的基础与核心

预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。首先，预算控制要深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制订降低成本、扭亏增效的各种措施。积极依靠科技降成本等手段，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

其次，通过控制现金流量确保收入项目资金的及时回拢及各项费用的合理支出。充分发挥企业内部财务结算中心的功能，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力。集中运营资金，减少资金沉淀，降低财务费用和财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率，有效控制预算执行情况。

预算调整必须科学有序

从预算的调整程序上讲，企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向预算审批单位提出书面报告，详细阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整建议。预算管理部门应对此进行认真审核分析，集中编制年度预算调整方案，并同预算执行单位反复磋商后，提交预算审批机构审查批准，然后下达执行。需要强调的是预算编制和调整的权利必须进行划分和制衡，如果对预算调整的权利不加以制衡，预算对实际行为的预控作用将严重受损。