跨文化管理中的组织行为

郭继荣　张明亲　王铁山

跨文化管理实质上就是探讨同一组织中来自不同背景文化的个体相互作用的组织方向，并对跨文化的组织行为进行描述和解释。但目前，理论界对跨文化管理的研究主要集中在文化融合的具体策略之上，而没有深入分析策略实施对不同层次的组织行为的影响，因而有些空洞、虚幻，缺乏实际内涵。事实上，跨文化管理同样强调对人的管理，对不同文化背景下具有不同价值观的个体以及他们所组成组织的管理。只有理顺文化差异、价值观认同和个体激励、组织信任、团队合作等组织行为之间的相互关系，才能在此基础上做出合适的文化融合策略选择。

文化差异对组织行为的影响

组织行为就是各类组织中每位成员在工作过程中表现出的所有行为，通常分为两个层次：一是将组织看成是追求组织目标而工作的个人的集合；二是重点研究组织成员在团队、群体工作中的相互影响，把组织视为一个整体。但无论作为成员的个体行为，还是组织整体行为，都不可避免地会受到周围文化环境的影响。跨文化企业所面临的文化氛围不再是单一的文化模式，来自不同文化的管理者和员工共同合作经营，其不同的背景文化以及企业当前环境文化等多种文化模式之间时常发生碰撞。人们的生活方式、价值取向、道德标准、行为模式等，因为超越了它们赖以形成的文化土壤也会不时发生冲突，所有这些都会对不同层次的组织行为产生或多或少的影响。

文化是任何组织中有形和可观察因素背后的看不见的力量，当不同文化相遇时，文化冲击表面上只是影响跨文化企业的组织环境，而实际上却是组织员工的工作行为。组织中的行为经过长期积淀，又会作为运行力存在，不知不觉影响着群体活动的行为趋向和行为效果。跨文化企业员工的行为存在差别甚至发生冲突的原因，与员工个体的具体背景文化关系密切。

在文化差异对组织行为的影响过程中，价值观是一个重要的中间环节。一定程度上，价值观处于文化的较深层次，它从属于文化，却影响着文化的其他许多组成部分。文化差异的影响由“价值观”转移到“思想”，并最终归结于“行为”过程之中。行为过程是文化冲突的焦点，文化交汇的平台，内蕴的“价值观”外化为“行为”，内在“价值观”冲突体现在“行为”的冲突上。外在的行为冲突并不仅仅是行为的不一致，根源在于文化价值观，一定程度上，正是价值观和信念的多元性导致行为方式上的冲突性。

事实上，跨文化企业的实质就是合作，其成功也与合作的成功息息相关，但企业内部的多元文化共存却意味着企业成员之间行为的冲突是不可避免的。因而如何在冲突中寻求合作，同时又在合作中协调冲突，就成为跨文化管理的成败关键之所在。跨文化管理就是采取不同的激励手段协调不同文化背景员工个体行为的冲突，通过不间断的交往、合作和交流等互动过程，加速价值观的相互认同，以及文化由冲突向融合的转变，逐步在企业员工之间建立以理性认知为基础的深层信任关系，并在此基础上建立跨文化工作团队，实现团队通力合作。

组织信任与团队合作

团队合作行为有违心合作和通力合作两种，前者通常是团队成员违背自己的意愿，屈服于管理者的权力压迫，后者则更多地与企业内部的和谐相处和外部的价值观感召联系在一起。当然，通力合作是跨文化管理所期望达到的，但它需要成员彼此间情感上的真诚互信作为背后支撑，而在跨文化企业内部，深层次信任关系的形成又依赖于文化的融合和价值观的认同。因而，要实现团队通力合作，必须在尊重个体间价值观差异的同时，更注重强调跨文化企业价值观的积极作用。在跨文化企业中，对于大多数员工而言，初期并不存在太多的公共信息作为彼此认知的基础，在一起工作时，相互间基本的判断都是情感的。经历一段时间后，才可能得到较多的信息，从而形成比较完善的认知判断，以决定是否建立认知型的信任关系，而这又是所谓的超越理性的深层次信任关系的前提。可见，浅层的情感信任是彼此关系的起点，利益激励是积极合作的原动力，通过情感与认知相互作用，最终形成所谓的超越理性的情感信任。在此期间，信任会随着关系的成熟而加深，但这不是自然形成的，而是耐心培养的结果。如果从经济意义上来解释信任关系，则信任和合作几乎可以视为等同。

在快速多变的环境下，认知型信任与不信任、违心合作与积极不合作只有一线之隔，市场和权力这两个协调经济活动的重要手段也显得有些蹩脚。要在跨文化企业实现团队通力合作，必然不能忽视信任中非理性因素，只有在理性认知的基础上形成超理性的深层信任，再加上有效的利益激励，才可能实现长期持续的团队通力合作。团队合作需要一定程度的信任，特别是相互信任；信任是合作关系发生的前提，也是合作成功的重要推动力。

跨文化管理——个体激励与团队建设的统一

1、异质偏好下的个体激励问题。文化由冲突向融合转变过程中，跨文化管理的核心问题是如何在冲突中寻求合作，此时激励机制设计就成了关键。不能期望存在一种普适的激励机制，它对于来自不同背景文化的个体皆能有效发挥作用。因为在跨文化企业内部，文化背景和相应的价值观不同，偏好类型也不一致，单一理性假设下的激励理论必然会陷入困境。此时，就需要充分发挥文化的信号传递功能，利用个体的成长背景和过去行为识别其偏好类型，将他们分割为不同的群体，区别对待。当然，即便背景文化完全相同，不同个体的偏好类型可能也存在差异，这似乎就意味着最优的激励措施应该是针对每种偏好类型分别实施，但如此以来，虽然激励效果会有所改善，可同时信息的甄别成本则必将剧增。而依据文化信号区分偏好类型则不然，跨文化企业中文化类别有限，文化信号的识别也不复杂，从而激励机制的设计与实施成本能得到极大的控制，而且相对于同质对待而言，又能使激励效果得到很大的提高，得失权衡之下，这的确是一种操作意义上的最优方案。

如果更加广义地去理解“跨文化”内涵，这一点可能更具有现实意义，一些国内企业可能也会遭遇到类似的跨地域文化激励问题。就像我国西部、东北和东南三个地区文化中的价值取向都存在很大差异，因而巨人集团总裁史玉柱在分析失败原因时才会谈到，广东人不如北方人安分，领了高额奖金，积累了资本就想独挑；海南煤气公司总经理祁农在总结经营困难时谈到，北京的电脑工程师给个年薪12万就很满足，而海南人不一样，给年薪20万他就要自己开公司。这其实就是不同文化中价值观差异的反映，东北文化重视义气，适当的激励会产生很大的效果；而东南文化较为自我，市场意识比较强烈。事实上，即便同一地域内，不同的年龄阶段，教育程度等同样会导致人们的价值观存在差异，这些都是实施激励措施应该考虑的重要因素。

2、文化融合与跨文化工作团队构建。通力合作的跨文化工作团队需要以超理性的深层次信任关系为基础，而这又需要在有效的激励约束下，尽量避免团队内部文化冲突的出现，从而维持一段时间的相互合作和了解。最终在彼此信任关系形成过程中，个体价值观逐渐相互认同，不同文化开始由冲突走向融合。文化融合是一个漫长而痛苦的过程，在此过程中，管理者必须尊重不同文化的差异，协调冲突，重视非正式组织在文化融合的重要作用。不能只重硬件，而轻视软件，从而使得文化融合只在形式上发生，而没有任何实际作用，出现所谓的“夹生饭”和“两张皮”现象。一旦实现文化融合，价值观冲突问题的解决也就变得相对容易。实际上，在协调价值观冲突，建立组织信任关系的过程中，一个可取的方法是努力培养积极的企业文化。建立跨文化企业文化不是要对组织内部不同的背景文化进行简单的统一，而是通过熟悉和理解当地文化价值观的差异，在尊重差异、协调冲突的基础上，在企业内部充分让各种持不同价值观的企业成员，相互理解，逐步走向认同，发挥各自的优势，培养出一种能够凝结所有背景文化个体的积极向上的企业文化，进而形成相应的企业价值观。

跨文化企业价值观是在文化融合过程中逐步形成的，是多方力量共同作用的结果，通常包括：(１)体现一种荣辱与共、生死共存的“共同体”的关系，共建企业“以人为本”的实现体系；(2)建设以人的能力为本的企业文化，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体；(3)建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，从而增强员工努力工作的热情与信念，激发出企业与员工创新的动力和能力。凡此种种都强调企业发展目标与员工发展目标的一致性，也说明跨文化企业追求的是“团队通力合作”概念。

跨文化管理最终是对不同背景文化的个体以及他们所组成组织的管理，只有透彻理解文化差异和相应的价值观冲突对个体激励、组织信任、团队合作等组织行为的影响，才可能在价值观认同和文化融合的基础上实现跨文化工作团队的通力合作。跨文化管理本质上就是个体激励与团队建设的统一。

(作者单位：西安交通大学)