让激励驱散“倦怠”

于　姝

“工作倦怠”是指人们在紧张与忙碌的日常生活及工作过程中，情绪随着大环境的变动而呈现出的一种身心紧张或调试不当的负面行为。一项调查显示，在同一岗位工作满两年的人群中，33．3％的人会出现工作倦怠现象，2．6％的人患上工作倦怠症。那么，为什么会出现工作倦怠?企业如何建立有效的激励机制来克服这一现象呢?

工作倦怠产生的根源

“工作倦怠”大多发生于白领阶层。在究其产生的根源之前，我们首先来了解个人行为的周期(参见图1)。

从图中我们可知人的行为产生过程，是由需要产生动机，进而影响人们的行为，而行为的结果无外乎两种情况：达到目标，动机实现，需要满足，产生“满意感”；否则，就会产生“不满意感”。“工作倦怠”则是“不满意感”引起的消极对待工作的一种心理感受状态，反馈结果会影响下一周期行为。所以寻求产生工作倦怠的原因，可以从个人和企业两个层面中能影响人的需要、动机及行为三方面因素来理解。

从个人角度来说，员工产生工作倦怠主要在于心态，心理压力过大。工作倦怠与兴致勃勃的最大差别在于正确的态度。职业场上的竞争越来越激烈，使人长期处于一种紧张的状态，需要得不到满足，日积月累而形成了倦怠心理。另一方面，刚步入职场的员工，很容易因不熟悉游戏规则而生怯，或难以忍受公司的要求愤然离去。至于有多年资历的上班族，对于那些熟悉到家的例行公事般一再重复的作业流程，已无法从中获得自我价值。

从企业或经营者的角度出发，由于工作制度设计上的原因，如：薪酬没有体现公平，职位安排没有与员工的性格、兴趣相投，没有适时了解员工的实际需求，主管忽略了工作复杂度带给员工的困扰等等，这些都会影响员工的工作情绪，产生倦怠。同时，从某种意义上说，为了使人力资源能够得到最大限度的利用，企业使用了先进的管理措施和良好的技术设备，使人处于不停的忙碌状态，进而减少了相互交流的时间和空间。

“工作倦怠”的产生虽然与个人的心理有一定的关系，但是从其产生的根源来看，主要还是因为企业在激励机制方面存在不足。这种不足主要表现在以下几方面：

激励形式单一。企业重物资激励为主，通过良好的福利制度来激发员工的积极性，而忽视了精神激励，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有调查表明：大部分企业在现行体制下，对员工精神激励不到位，效果较差，方式单一；评价与考核不公正，员工的独立自主权难以落实，公平竞争机制未建立；忽视了情感激励，缺乏与员工的沟通等等。这样就不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。因此，“工作倦怠”现象与企业激励机制不无关系。

内部管理不配套。主要有三个方面的表现：第一，激励机制中存在不公平。一方面是分配不公平，另一方面是程序不公平；第二，缺乏科学的评定标准和评定程序，降低了员工的期望值；第三，激励方式运用的对象不明确、方法运用混乱，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求。

注重短期激励。大多数企业都重视短期激励，而忽视了中长期激励。在短期激励方面，企业引进基于价值的衡量指标如薪酬，但仍受预算和高层管理者的影响，有一定的主观性；长期激励尤其是股权激励仍不普遍；薪酬治理，虽然受到国家和媒体的监督，但离最佳实践仍远。企业中与绩效相联系的可变薪酬在薪酬的组成中占的比例很小，与国外薪酬结构比较，我国薪酬结构很不合理，导致员工工作情绪低落、工作绩效下降。

部分国家及地区薪酬构成比例

整合激励机制

整合激励机制就是通过协同调控组织成员的目标、动机和行为倾向，使他们自觉地把潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。通常情况下，整合激励机制包括以下三个层面：

管理层面的整合激励

薪酬激励。这是企业最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。它相对于内在激励，对管理者来讲更容易控制，而且也较容易出效果。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一，提供具有市场竞争力的薪酬；第二，确定组织内部的公平；第三，薪酬必须与工作绩效挂钩。可以采用如技能工资制、灵活的奖金制度、自助式福利体系等方法，建立有效的薪酬体系。

培训激励。培训在激励中占有重要位置。企业可以通过跨文化培训，提高员工社会交往技能；通过全面质量管理培训，提高员工市场应变能力；通过新技术培训，提高员工的生存能力；通过有关价值观和文化教育培训，提高员工的心理素质。通过培训，整合实力，赢得主动，赢得竞争。

职业生涯规划激励。企业“职业生涯规划与开发”的基本任务是从每个员工个人职业发展出发，将之与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，为员工个人提供不断成长和发展机会，以获得员工的长期信任、忠诚和支持。

制度层面的整合激励

按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革企业产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、经理股票期权计划等，以保证企业目标的实现。制度激励所要解决的核心问题就是：作为管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员即企业员工努力与报酬高度正相关，使之追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相一致。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度。

制度作为一种公共品，是一种公共选择的结果。其供给是由企业要素所有者以平等的契约当事人身份通过“讨价还价”形成的，或者说，是由所有成员长期相互博弈形成的；只有企业在所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下，制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。制度一旦形成，企业所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求”，各得其所、各获其益。也就是建立一种公平的激励制度，更加强调民主互动、强调人力资本主权的作用。

精神层面的整合激励

团队精神层面的整合激励，就是组织要与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度，营造宽松和谐的人际关系环境和不断进取、学习创新的文化氛围。

有效沟通，强化团队精神。沟通是企业员工关系整合的人文基础。没有有效沟通，更高层次的精神整合就是一句空话。企业应该营造宽松的沟通环境和容纳多元化个人于一体的组织氛围；建立对消息传递具有双向灵敏反馈能力的全通道式沟通网络；高层决策管理者应从战略高度加以重视并发挥主导作用，同时重视跨文化的沟通。

整合人际关系，增强企业凝聚力。团队精神以和谐的人际关系为基础。人际关系可以分为横向与纵向两大方面。在横向人际关系方面，采用竞合策略，使组织成员之间处于一种“竞争——合作”的博弈状态；纵向人际关系即上下级关系，调节纵向人际关系的关键在于上级对下级的有效授权。

建设企业文化，巩固和发挥精神作用。建设企业文化，就是在既定的社会经济文化背景下，确立企业经营哲学、组织的经营管理宗旨、目标和价值规范，并将之带入企业日常各种规章制度和物质载体中，变成每个员工自觉遵守的思维方式和行为规范。企业文化建没要注重全员参与、全过程整合，将先进理念逐一落实到操作的各个层面上。

(责任编辑：李万全)