实干创佳绩 风雨铸辉煌

世　人　燕　晨　

翦迪岸，湖南桃园人，维吾尔族。1994年调入深圳华侨城建设指挥部工作，历任华侨城建设指挥部主任助理兼城管（保卫）处处长、华侨城经济发展总公司总经理助理兼贸易公司总经理、深圳世界之窗总经理，现任华侨城集团副总裁兼深圳华侨城三洲投资有限公司董事长、总经理，全国旅游系统劳动模范；深圳市第三届政协委员。

在美丽的深圳湾畔，有一座令国人自豪的大型旅游景区——世界之窗。以“弘扬世界文化精华”的鲜明主题和丰富的文化内涵、精美的景点景观、辉煌的舞台表演、高科技的娱乐项目、一流的服务质量，给国内外数千万游客留下了美好的印象。

从1997年10月翦迪岸担任世界之窗总经理兼党委书记，至2003年6月，他带领世界之窗经营班子和全体员工共同工作5年8个月零6天，一起经历1997年的金融风波、2003年初的非典疫情等天灾人祸的负面影响，创造了自1998年以来实现利润连续增长的骄人经营业绩。1998年强化管理打基础，实现利润是97年的三倍；1999年提出“一要干活，二要理财、三要干净”的考核管理人员标准，实现利润是1997年的四倍；2000年创新项目上台阶，实现利润1.17亿元，是97年的六倍；2001年提出“做企业就是做细节”的管理理念，实现利润1.23亿元；2002年与时俱进，进一步提出“干活要出活、理财要有效益，干净要使自己和周边的人干净”的管理人员考核标准，实现利润1.1亿元。五年来年均增长170%以上。

翦迪岸和世界之窗全体员工以自己的勤奋、智慧写下了中国主题公园发展史上最绚丽的诗篇。

深化改革，奠定创新发展基础

1997年，翦迪岸接任世界之窗总经理时，正值亚洲金融危机，国内进行经济结构调整，市场开拓十分困难。公司又无新项目投入、景区老化、设施陈旧，运营成本居高不下，严重削弱了市场竞争实力，企业效益大幅度下降。

面对这种“内外交困”的局面，他带领经营班子不回避矛盾，积极推进改革，通过精简机构、搞活经营机制，向管理要效益。他们从最关键、也是最敏感的机构与人员入手，对影响景区经营的痼疾，进行了招招奏效的诊治。理顺机构和劳动用工关系，实行干部定期聘任；转变机制，推行指标分解制、工资浮动制、工效挂钩制，增强了全员的风险意识，提高了工作效率。

一系列的举措，使世界之窗仅用一年时间，就及时扭转了经营滑坡的被动局面：1998年实现利润5600万元，提前5个月完成全年经营利润指标；在入园人数比1997年同期减少13.4%、经营收入减少7.62%的情况下，利润却增加三倍。

翦迪岸工作起来，不分昼夜，马不停蹄。用他的湖南家乡话说就是“晴天一天当两天，麻风细雨当好天”。只要是有关景区经营管理或发展创新的问题，哪怕是一个细节未有着落，他都会寝食难安，非得有个水落石出。有时，他有一个好的想法，他会在半夜十二点召集总经理室成员开会，进行商讨、落实。

1999年，翦迪岸带领经营班子加大经营机制改革的力度，通过建立经营目标责任制、实行“奖二罚三”的激励机制、改革薪酬制度，为创新发展营造一个优良环境。

创新发展，打造旅游精品

为提高景区可持续发展实力，世界之窗先后开发建设了科罗拉多大峡谷探险漂流、金字塔幻想馆、阿尔卑斯山大型室内滑雪场、亚马逊丛林穿梭、富士山数码影院、恺撒宫、环球舞台等十多个大型项目。极大地丰富了景区功能，使游客重游率不断提高。目前世界之窗的景点已由开业时的118个增加到130多个；景区也由过去的单纯静态观赏型，变成了集观赏、娱乐、参与、休闲于一体的复合型多功能景区。

每到节假日、黄金周或者暑期旺季，世界之窗都会推出国际啤酒节、东南亚风情节、印度文化周、樱花节等展示不同国家民俗风情的文化活动。特色鲜明的主题文化活动，成为景区亮丽的风景线。

世界之窗的大型艺术表演，突出广场与舞台相结合、表演艺术与高科技相结合的精品意识，已经成为最有市场影响力的名牌产品。到世界之窗看晚会，已经成为从深圳市委、市政府到大企业乃至普通市民待客的时常选择。《创世纪》以“想不到的恢弘壮丽，看不尽的盛世繁华”赢得了广泛赞誉；《跨世纪》荣获“世界娱乐公园和景观协会”（IAAPA）娱乐表演比赛“最佳优胜奖”。

开源节流，努力提高经济效益

搞旅游，离不开聚人气、增人流，靠的是节假日旺季。作为旅游景区的当家人，翦迪岸自然深谙此道。但他对一年里20多个大大小小节日的熟悉程度，仍让人吃惊。什么时候过什么节，什么节有什么特点，游客有什么需求，他如数家珍。他经常给做市场、搞策划和身边的工作人员算帐：旅游市场的重点旺季主要是抓好春节、五一、国庆三个黄金周的“三七二十一天”，抓好三八、复活、圣诞等节日的“四七二十八天”，抓好七、八月两个月暑期旺季的“五七三十五天”，共84天；还要抓好节假日外的93个周末。可以这么说，抓好了这177天，全年的效益就有了保障。

游客是景区的衣食父母，市场是景区经营的风向标、晴雨计。世界之窗人一切为了游客，时时抓住市场，有效开辟了增收渠道。

与此同时，世界之窗通过不断完善制度，严格控制成本，确保经济效益。先后建立了“大型项目审核制”和“物资材料采购程序”等行之有效的方法，严控费用支出。

双管齐下，提升景区品牌

在提升景区品牌上，除了发展创新，积累物质基础，建章立制，翦迪岸还有自己独特招法：通过与媒体合作，扩大景区知名度；通过企业文化建设，强化内功。

从1998年举办中央电视台春节歌舞晚会到2002年，世界之窗先后与中央电视台、凤凰卫视、广东和深圳电视台，深圳特区报、省市旅游局以及市政各有关部门举办了18场大型活动。其中中央电视台MTV颁奖晚会、中国国际高新技术成果交易会的首届开幕式晚会、2002年中央电视台春节联欢晚会分会场等，都极大地提高了世界之窗的知名度和美誉度，使世界之窗品牌深入人心。

在企业文化建设上，翦迪岸抓住“以人为本”的核心，在抓好各种相关工作的同时，重点抓好队伍建设。

他在工作中不但敢于大胆使用人才，更善于培养人才。他对大家要求非常严，但大家都服他。他提出了选人用人的“四个标准”：私心超过体重的不能用；无经营数字概念和完不成任务的不能用；讲大话、假话、空话和热衷传话的不能用；工作不认真、没有进取精神的不能用。

他关心员工，将物质利益向一线员工倾斜，尽量丰富员工的业余文化生活，但他更注重员工自身素质的提高：一方面言传身教，使员工树立“危机意识、机遇意识、竞争意识”，保持良好的进取心态，培养良好的职业道德。一方面通过严格管理，传递压力，督促员工在工作中发挥自己的特长和主观能动性，做好工作，做出贡献，获得应得的经济回报和自身能力的切实提高。

世界之窗以“创新、诚信、理财”为核心价值观念，尊重和信任个人，重视团队合作；面对不断变化的旅游市场环境，坚持以不断创新的旅游产品、完善周到的“客户服务战略”，满足国内外各个层次游客的需要。为打造“世界先进、亚洲一流、中国第一”的旅游企业，通过持续提升管理、市场、服务水平，追求卓越与成就，逐渐形成了自己独具特色的企业文化。

翦迪岸和他的经营班子，带领世界之窗人苦干实干，取得了显著的经营业绩，先后获得首批全国青年文明号景区、全国杰出青年文明号、全国青年文明号集体信用建设单位、国家AAAA级旅游景区等殊荣；连续多年获得全国外商投资双优企业、深圳市守法纳税大户、深圳市优秀企业金鹏奖、深圳市旅游行业先进单位。

回顾在世界之窗的1802个日子，翦迪岸讲了一句肺腑之言，“我为自己曾经是世界之窗人而永远自豪”。