面对入世后的市场竞争环境与以人为本的策略

马世春

入世以来，我国轮胎行业外部经营形势非常严峻。一方面是由于国家提高进口橡胶关税，国际橡胶联盟控制市场，期货市场的恶意炒作，伊拉克战争引起石油价格长期居高不下，导致天然橡胶、合成橡胶、尼龙帘子布价格翻番上涨，轮胎制造成本大幅上升，特别是斜交轮胎生产经营面临非常被动的局面。另一方面，合资企业、民营企业发展规模进一步扩大，国有轮胎企业生存环境越来越恶化。尽管国家取消了进口橡胶配额，但橡胶原料价格高位运行的态势短期内不会改变，制造成本仍然会高居不下，轮胎生产供大于求的局面将进一步加剧，加以铁路运输提价，出口成本进一步上升。因此，今后企业改善经营效益、提高利润水平的难度和压力将更大。同时，我们还必须看到，由于社会保障机制不健全和企业相对保障能力的弱化，也或多或少地影响了员工对企业的稳定和发展前景的信心。而企业一段时间里往往只注重技术的革新和经营效果，未能培养员工参与企业管理的意识，这就难免形成企业管理与员工之间的对立与隔膜，未能最大限度地解放生产力，特别是人这一生产力中最为活跃的要素未能得以充分激发其活性。

相当一段时期，我公司人力资源管理一直是企业管理中的薄弱环节。员工的培训、技能的提高、岗位的晋升、个人价值的体现以及相应的激励机制等未能制定出切实可行的措施对策。由此影响到公司经营质量的提高和企业竞争能力、抗风险能力的提高。公司的决策层在市场竞争日趋激烈的环境中左冲右突，思想观念发生了很大变化，特别是我国加入ＷＴＯ以后，随着经济的不断全球化，通过对“三个代表”思想的认真学习和深入领会，终于意识到了“一切竞争都是人的竞争”，“以人为本”的管理理念对于增强公司凝聚力和向心力具有极其重要的意义。因此公司决策层在实践中不断进行改革和调整，树立“管理也是生产力”的思想，转变工作作风，提高管理水平，改善管理方法，全面地开展人力资源管理，采取各种有效措施提高全体员工素质，力求充分地发挥全体员工的聪明才智和工作热情，努力创造体现员工个人价值的舞台和环境，进而推动了公司和员工的共同发展。

以人为本的管理理念在企业的竞争与可持续性发展生命原上，不仅要体现为一种独特的企业文化，要真正地视之为企业生存发展的先决条件和基础，这要在企业决策层达成共识，而且要让企业全体员工能真正感受到。因为只有让企业的全体员工都感受到对他们的重视与信任，才能唤起他们对企业的忠诚与信赖。以人为本的要旨在于：为增强企业的整体竞争能力和可持续发展能力的需要，为企业员工提供和创造获得知识、价值、劳动责权利和技能的机会和环境；鼓励员工从不同的角度———市场的、生产的、消费的、技术的、环保的、个人生存的、事业和价值的、短平快的和长远发展的角度来考察理解公司的管理理念；让企业员工有成员意识，培养员工参与竞争的自觉性，鼓励他们积极参与企业经营链条中相关工作的创新和问题的解决。从而充分发挥员工的积极性和主动性，以做好本职工作的实际行动来保证企业业绩的实现和效益和最大化。

坚持以人为本的管理思想，创造各种条件，让多数员工在岗位上忠于职守、心情舒畅、真心实意地工作，是企业高质量完成各项技术经济指标和提高企业活力的源泉。我们的具体做法是：

一、 提高员工业务素质，解决员工利益热点问题，维护员工合法权益

公司对员工实行岗位技能培训，制定划分高、中、低级别工的技术标准和工人技师标准，并在岗位技能培训和岗位经济技术指标考核基础上实施。评选一批工人技师，同时为今后晋升技能工打下基础。我们将重点放在高级技工的培训上，仅２００３年就有２００余人参加培训，４０多人培训合格。

公司对职工实行工伤保险，改善大病保险办法，缓解大病员工医药负担过重问题，除国家规定保额之外，公司再保余下的７０％。为了保护女工的合法权益，公司还特设计划生育保险。

公司还想方设法解决部分员工家庭生活困难。针对少数员工家庭负担过重，入不敷出和个别员工的特殊困难，公司设置互助金，实行家庭困难补助制度，和临时工招标制度，全厂安置临时工近５００人，多为照顾厂里的困难户而设置的岗位。

公司制定了解决年轻员工住房困难的可行性方案。凡五年以上工龄的员工，购房时按每平方米补助２００元，截今为止，七年以上工龄的员工已基本解决住房问题。

另外，公司还努力强化员工参与管理的机制。坚持公司及分厂重大决策以及涉及工人切身利益的问题，实行职代会审议制度，增加一线工人在职代会中的比例，现已达到６０％以上。

特别是，近年来公司实行班组长直选制。推动班组民主政治建设，收到了良好的效果。公司倡导亲情管理，加强班组凝聚力，并按要求对班组长进行民主评议，让班组员工参与民主管理和民主监督。２００３年，还对班组长进行了专门培训，提高了他们的管理能力。

二、 改革现行考核办法，理顺分配关系，最大限度地调动员工积极性

改革现行考核办法，明确政策界线，理顺分配关系，真正落实按劳分配和效率为主的原则，满足工人对生存条件和体现个人价值的双重渴望，创造充分发挥个人能力的经济环境。

公司对各分厂领导班子，继续实行年功工资制，加强质量指标考核力度，按指标完成情况，予以发放。

各分厂则改进考核办法，保证在完成各项考核指标前提下，岗位上的工人都能达到或基本达到本人岗位工资和技术工资之和的水平，保证一线工人基本利益。目前，一线员工的人均年工资已达１．１万元以上，且十年来，全厂无一人下岗。

减少模糊分配的范围，对确实需要倾斜的重点岗位和人员的奖励，制定奖励标准实行奖励，凡能公开的尽量公开，以减少工人的疑虑和矛盾，减少工作阻力。

恢复公司半年或年度奖金发放惯例，减少各分厂节日奖金和物品的发放次数和标准，防止一线工人新的大锅饭和分厂间的攀比，理顺不同岗位工人之间不满情绪。

公司还停止各分厂党、团、工会活动和员工代表活动所需经费及部分执行费、行政报销费用从经济责任制余额中列支的做法，由公司制定标准，拨款专用。

各分厂需要添置的办公用品、器具，实行分厂申报，公司审批，统一购买的办法，停止从经济责任制余额中支付的办法。

修订公司管理罚款规定，尽量做到合理，不准出现层层分解和重复罚款。实行扣款、罚款及其使用月度公开制度，继续实行班组三公开制度。

总的思想就是把工资总额和经济责任制考核资金全部用到员工身上，保证各项经济指标的完成。

三、 加强政治思想工作， 提高员工队伍的整体素质

坚持以人为本，不断加强和改进员工政治思想工作。着力提高员工队伍，包括政治觉悟、道德素养和劳动技能在内的整体素质。通过谈心、家访和“送温暖”等方式，积极探索改进政治思想工作的新途径，大力开展“创造学习型企业，争做知识型员工”的读书活动。深入开展“我为‘前进添风采，创品牌”的劳动竞赛活动和“为党增辉、为民谋利、为贵轮作奉献”的创优争先活动。通过有激励性和吸引力的各种竞赛活动，既有利于提高参与者的综合素质，也为员工提供了发挥才能、实现价值的舞台，把广大员工的积极性和创造性进一步调动起来。

四、 坚定不移，严格管理，是公司生存发展的保证

以人为本与严格管理并不矛盾。严格管理是按市场经济要求规范员工行为，统一员工意志，保障企业生存发展，这是从员工的根本利益和长远利益出发的，离开了员工的利益考虑，以人为本不过是一句空话。事实上，员工的权力、利益和福利等等无不与企业的效益紧紧挂钩，而管理出效益则是千真万确的真理。因此，公司在强调以人为本的同时，也坚持严格管理。

２００３年，公司现场管理确定为以质量管理为中心的目标，各项专业管理都要围绕提高半成品合格率、工艺执行率、成品一次合格率、动态平衡合格率四大主要指标制定对策措施，组织实施。员工培训、思想工作以及工会、共青团都要围绕这四大指标安排工作。两级班子必须集中精力和大部分时间，围绕这四大指标认真抓好现场管理。只要这四大指标提高了，现场管理才算抓好了，公司生存发展就有了希望、有了保证。

管理就是生产力。公司两级班子都坚持严格管理的方向不动摇，把握好严格管理与充分发挥员工积极性的关系，提高管理标准和目标。采取行政管理、经济考核、思想教育、技术培训等各种途径和手段完成公司上述管理目标，从而提高公司管理水平，保证公司改革改制顺利进行。

总之，以人为本的内涵与外延是丰富多彩的，既包含了传统文化的精髓，又吸取了现代管理科学、人文科学的积极成果，其内容和形式兼及了消费者和创造者两个层面。以人为本不仅是一种经营的理念，更是一种管理的理念。面向加入ＷＴＯ后的市场竞争环境，贯彻以人为本的理念并不是一蹴而就的事情，只有把以人为本的理念贯穿于整个企业文化的构建和可持续性发展的过程之中，才能达到预期的效果。