家族企业

周　　芳

民营企业是由民间出资经营管理的企业，而不是由政府出资经营的官办企业。我国民营企业经过一、二十年的历炼，现已成为我国支持性经济之一。之所以如此，一个重要的原因就是它的经营管理更多的是由家族企业形式做支撑，家族企业有很强的适应能力、进取精神和旺盛的生命力，不仅仅是过去、现在，而且在将来也会成为民营企业经营和发展的重要表现形式。

家族企业的模式

所谓家族企业是指家族所有并控制企业全部或者是大多数的财产为一个家族所有。对一个公司制来讲，一个家族绝对控股、相对控股当然是家族企业，有些家族虽然没有处于控股地位，但所占股份足以得到影响控股权，也算是家族企业。家族企业强调的是家族的所有权和控制权。家族企业随着社会的发展、企业制度的不断完善，从业主制、合伙制，一直发展到股份公司制，大体上存在着三种家族企业模式。

第一种家族企业是家族出资的家族企业，即家族是企业的出资人，或者是企业的控股股东，但是，企业的整体运行过程并不是以家族血缘关系为原则的，而足实行了现代企业制度，家族血缘关系既不是企业设置管理制度和从事经营活动的准则，也不是企业选择和任命经营管理者的准则，更不是员工的收入分配制度的准则，因而企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关系为基础的，而是以现代企业制度为基础的。

第二种家族企业是家族形式的家族企业，即企业从表面上看，好像企业是某个家族的，但实际上企业的产权已经界定到家族中的自然人身上，财产并不是某个家族的，而是家族中的各个自然人的，每个人都是一个完整的利益主体，都会按照自己的股份维护自身的职权和利益。因此，确定家族中的所有自然人各自在企业经营管理中的地位和权利利益的准则，都不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序为标准，而是以各自在企业中的股份大小而确定各自的权利和责任，因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的。

第三种家族企业是家族性质的企业，即企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位，例如父亲是董事长，儿子是总经理，女儿是财务总监，等等。在这种企业中，任何非家族血缘关系的人不能进入企业经营管理的核心层，企业的经营管理结构实际上是家族血缘关系的企业文化，家1族血缘关系与企业的经营管理活动内在地融合在—起了，企业经营管理活动家族血缘关系化，家族血缘关系企业化。家族企业的合理性和不可替代性

目前国内相当一部分学者认为家族企业无效率，不符合时代发展要求。但环顾世界我们发现看似落后的家族企业在企业的舞台上仍然占据相当大比例，并且还取得了相当大的成就，包括市场经济体制发达的欧美。据统计，世界上有80％的企业是家族企业，英国是70％，而美国高达90％，世界500强的企业里有40％是家族企业。家族企业从它的产生和发展都显示了它的强大生命力和不可替代的人际关系优势。一、家族企业优势1、企业的领导层能同甘共苦。以上三种家族企业形式，不管是家族出资、家族形式还是家族性质的家族企业，它们有一个共同的特点，那就是业主对资产的所有权和股份控制权。

2、促使投资者在经营管理中快速达到共识。企业的投资者在投资基础上的共同认识是不容易实现的，而家族血缘关系则往往可以利用亲情及感情而统一人们在经营管理上的认识。

3、有效地协调企业治理结构。企业内部的权责利的安排是极其复杂的问题，而家族血缘关系可以借助于亲情关系而有利于实现企业内郎治理。

4、决策效率高。由于所有者数目较少，企业的家长又能亲自掌握经营管理权，当市场发生了变化，其往往能够凭借着以往的经验和独到的眼光迅速做出判断，而无须费事与人协商。在执行过程中，由于企业规模小，结构简单，再加上业主的权威，下属往往能够在执行中很好地贯彻领会其意图，能够更好地利用企业的资源，因而更有活力。

5、具有创业时期必备的优势，特别便于企业的成立。家庭是社会的基本单位，在企业初创时期人们自然会把家族与企业这两种形式加以结合，利用地缘、血缘和亲缘关系，而且容易获得创办企业所需的人脉关系、资金和人力资本，这样可以大幅度降低企业初创成本。也可解释为何我国绝大部分民企都采用了家族式的方式，不仅我国如此，西方发达国家也具有相类似的特点。其优势表现为；①内部高度的凝聚力节约交易费用。②所有权与经营权合一的优势。⑧人力资源制度安排成本低。④降低寻找共同投资者的交易成本。

6、可以解决投资者之间的相互信任问题。企业从成立到发展，在投资、经营、管理上都是建立在投资者相互信任的合作契约即诚信的关系之上的，而家族血缘关系可以实现这一点。

二、拥有企业运行无法解决的人际关系——信任

从中国传统文化和心理角度分析，正如费孝通所言：“中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，是差异格局。”这种文化的大众,15,5t~背景决定着信任度随血缘、亲情关系的疏远而下降，特别是我国目前仍旧处于转轨时期，社会信用体系还没建立，对私人财产的保护还不到位，冒然地将企业的经营大权交出去非常危险。

中国的这种“差序格局”并非是固定的，它还可以往下延伸，通过联姻、认干亲、追宗访谱的方式扩大家族同心圆的半径，获取更多的社会资源。所以说，家族企业的这种根生蒂固的信任关系是其它企业无法比拟的，也是无法拥有的。

无论如何，信任是前提。中国的民营企业很多是从家族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台—亡充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。英国经济学家科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。华新集团董事长卢铿说，十信任”带给商人的是一种它所能得到东西的基础，无论精神的还是物质的财富，没有信任你将一事无成。

成长阶段家族企业的劣势

1、融资困难。企业发展到一定规模对资金的要求越来越大，靠家族的积累和企业自有资金的滚雪球式发展已经不能满足企业进一步发展的要求，这时企业必须从外界引入资金。由于我国经济体制改革进程中商业银行的改革滞后、贷款成本高、担保机制不健全等众多缺陷，决定间接融资渠道狭窄，要想到股市上融资更是困难。

2、各种人才匮乏。当企业发展到一定规模，经营范围、领域以及产品的结构都扩大之后，企业内原有人员的素质就跟不上企业发展的步伐，导致企业整体素质低下。

3、经营权和所有权合一导致决策风险大。企业发展到成长期时如果不把经营权和所有权做一定的分离，将会从客观上促使企业主“——言堂”现象的加剧，而家族企业的决策者往往受到知识结构、学识水平、智慧经验等影响，致使企业的决策充满了变数。总之，企业规模扩大之后每个决策特别是战略性决策的机会成本相应增大，如仍然两权合一‘，必将导致决策风险的隐患性；且因企业没有活力，决策出现失误时不能立即得到改正。

4、家族式管理导致企业运行僵化，缺乏活力。家族企业是家庭与企业的一种结合体，家庭和企业运行的规则有很大的差异，甚至相互冲突。例如在问题处理上，家庭是感情，家庭成员犯了错误不能按章处罚，而企业是原则；在调动人的积极性上，家庭是情感，企业是经济利益回报；在利益边界上，家庭成员是模糊的，而企业则强调权责分明；等等。

从以上家族企业的优势，我们司以看到它在民营企业的产生和发展中的不可替代性。在过去的一、二年里，中国的职业经理人纷纷“落马”或“下马”，与此对应，民营企业转而采用家族式管理，并不断的发展、壮大，它们一直是民营企业的主要组成部分，如中国的万向、红豆、华西、横店、格兰仕、方太、百龙等等，以及国外著名的微软、摩托罗拉、柯达、福特、杜邦、德隆、通用电气、沃尔玛等，都是知名的家族企业，它们推动着民营企业的蓬勃发展。