博世检讨成本模式

在费仑巴赫的战略蓝图中，多元化将成为至关重要的一环。

即使是在以谨慎著称的德国，罗伯特-博世集团（下称博世集团）的低调仍然耐人寻味。尽管它是全球最大的汽车配件制造商，但是几乎没有几个亚洲人、欧洲人乃至德国人知道它的总裁是谁。

55岁的弗朗茨·费仑巴赫，似乎下定决心要颠覆这种状况。虽然他本人并没有制定提升个人形象的计划，可是种种迹象表明，在接下来的几年时间里，他将会更多地被公众所认知。

去年7月，费仑巴赫刚刚接过这家德国第六大企业的帅印（头衔为管理委员会主席），成为博世集团118年历史以来的第六任总裁。1886年，罗伯特·博世集团在斯图加特创立了“精机械和电子技术工场”，即博世集团的前身。凭借为早期汽车提供的点火系统等发明，这个机械师把博世集团的生意做到了整个斯堪的纳维亚半岛，进而拓展到了欧洲、全世界。

尽管上任刚过一年，但是在德国总部接受媒体采访时，费仑巴赫显示了强烈的表现欲，尤其是与他的五位前任相比。如无意外，费仑巴赫将有足够的时间来兑现他的愿望，因为所有前任的在位时间都超过了九年。

重新检讨

费仑巴赫手上所掌握的，是年销售收入近360亿欧元（约相当于450亿美元）、员工人数超过23万的汽车配件王国。博世集团还是欧洲最大的集中采暖炉供应商，并且拥有欧洲第二大家用电器厂商BSH（博世集团-西门子家电）的50%股权。另外，其涉及的领域还包括工业设备，比如说包装机械以及自动机械控制系统。

虽然有着如此的规模和较强的行业影响力，但是在绝大多数时间里，博世集团都“成功地”避开了媒体的镁光灯。这很大程度上要归功于费仑巴赫的五位前任，他们都以审慎斟酌而著称。

以费仑巴赫的上一任赫尔曼·舒勒为例。舒勒在1993年当上总裁，在接下来的十年时间里，他留给人们的印象是沉默寡言，仅仅当话题转到工程技术时，他才会提起精神开口说话。在创始人罗伯特·博世集团之后，最活跃的总裁当数1963—1984年在任的汉斯·默克勒，原因是默克勒以一种专制的方式进行管理，他被人们称为“教父”。

与他们形成强烈对比的是较为开放的费仑巴赫，他很喜欢跟别人辩论。他形容自己的个性为“开放、坦率”，并且“渴望改变人们的成见，不再认为博世集团是保守、反应迟钝的公司”。在成为总裁以后——他于1975年毕业于德国卡尔斯鲁厄大学，随后加入博世集团，1999年成为管理委员会成员——他承诺要提高利润率，其中手段之一就是更加注重研发投入。

在费仑巴赫的战略蓝图中，多元化将成为至关重要的一环。过去，公司的销售收入有三分之二来源于汽车配件领域，比如说火花塞和制动系统。费仑巴赫在未来5—10年要做到的，就是通过兼并和收购，使汽车配件占公司总体收入的比例下降到50%。

跟多元化并肩齐行的是国际化。尽管2003年博世集团的营业收入只有30%来源于德国，但是费仑巴赫坚持认为博世集团应该加大国际化的力度。他说，在十年以后，欧洲在博世集团营业收入的比重将从目前的近三分之二，下降至一半；另外的一半来自于亚洲和美洲。

但是，费仑巴赫不得不面对的一个问题，是德国在博世集团未来发展中的位置。跟欧洲的众多跨国公司一样，博世集团也正在把相当部分的生产转移到低成本国家，以提高产品竞争力。

在德国，博世集团共有10.3万员工，其中大部分服务于生产环节。费仑巴赫直言不讳说，这些员工的成本太高了，“除了产品本身以外，我们还需要对生产环节加以改进……我们必须在成本方面变得更加有竞争力。”

其中有效的一个办法是降低工人工资。德国工人的工资居于全球领先行列，每小时为28欧元。幸运的是，工人成本过高不仅仅是费仑巴赫的忧虑，整个德国乃至欧洲都在展开激烈的讨论。讨论的结果显然让德国企业喜出望外，尽管每周的工人工资不变，但是工作时间却从过去的35小时增加到40小时。

“我们的社会气氛悠闲懒散，而美国人干劲十足。我们的模式（35小时工作周）不再管用了，需要重新检讨。”博世集团德国经济研究局主席克劳斯·齐默曼说。相关数据分析认为，这将使博世集团德国工厂的劳工成本降低12%。

加快全球步伐

除了工人工资水平的调整以外，费仑巴赫同样希望施罗德政府刺激经济的税收改革计划，能够给博世集团的发展注入强心剂。德国国内需求的不景气，一定程度上造成了博世集团在利润率方面的表现欠佳。2003年，博世集团的税前利润约占销售收入的4.5%，连续第三年徘徊在这个水平了，远低于集团所制定7%的目标。费仑巴赫认为税收改革计划对博世集团大有裨益，受该计划影响，博世集团在2004年的销售收入将增长5%—6%，从而使公司在2005年实现7%的利润率目标。

要做到这一点，博世集团还需要寄希望于人们普遍看好的全球经济的好转，但同时还要加快其在德国以外市场的发展。

很多人认为博世集团更像是一个“闭关自守”的德国公司，费仑巴赫反驳说这与事实不符。“我们在日本的业务运营已经有了90年的历史。”他说。1889年，博世集团第一家海外办公室设在英国；11年以后，博世集团又在美国设立了第一家海外工厂。“博世集团本身并不缺乏国际化运营的血液。”他说。

尽管如此，他仍然需要在海外市场迈开大步，加大对有良好潜质国家市场的投入，并且加快派遣资深德国经理人到其他国家任职的速度。费仑巴赫本人也有过海外工作经历，1985—1989年间，他在美国分公司担任主管财务和行政副总裁。

“中国市场所蕴涵的机会是其他国家无所比拟的。在那里，我们已经有了几个合资企业，比如说柴油喷射系统和液压传动工具。博世集团在中国的年销售额将近10亿欧元，我预见十年以后，这个数字将增加五倍。”费仑巴赫说，“印度也有着很好的商业前景。过去印度经济总是起伏不定，而现在印度政府明显大幅增加了对基础设施的投入力度。新的道路铺设计划，对汽车相关行业来说，意味着更多的市场机会。现在我们在印度的年销售额为3.5亿欧元。”

博世集团在研发方面的投入毫不吝啬，这占到了销售收入的7%。费仑巴赫显然会沿袭这个传统，他尤其关注防抱死刹车系统（anti-lock braking system，简称ABS）、集中采暖炉以及柴油喷射系统的研发。柴油喷射系统可以降低汽车的用油效率，降低耗油量。

让费仑巴赫寄予厚望的是ESP（电子稳定系统）。EPS可以使汽车在发生事故时不会翻车，从而尽可能地减少死亡人数。但是费仑巴赫说，ESP还需要不断改进，以确保在事故发生时能够发挥最佳作用。

“与以往相比，我们要更强调客户导向。比如说，在汽车配件领域，我们必须更加细致地为不同的市场主体提供产品和服务，因为要保持高性能的表现，不同汽车企业对汽车配件的要求也是大相径庭的。”

直到现在，费仑巴赫依然固守博世集团的传统价值观，包括其不同寻常的组织结构。博世集团92%的股权控制在罗伯特-博世集团基金会手中，另外的8%由博世集团家族持有。

但是，从他所采取的行动来看，博世集团在未来几年来将会发生重大的变化，其中包括在国际业务的迅速增长，因成本下降而保持的竞争力。当然，还包括费仑巴赫突破前任的低调篱笆，在媒体面前更多地登台亮相、并张口说话。