红星的战略抉择：创学习型企业

车建新

创建学习型企业，全面提高了红星的经营管理水平，提升了红星的核心竞争力，促进了红星的大发展。目前，红星已拥有2家专业生产厂家、14家品牌家居连锁大卖场、总经营面积达65万平方米、年市场规模销售突破41亿元、跻身全国民营企业500强第16位。

美国《财富》杂志指出："未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。"学习是一切竞争力的源泉，学习型企业，是红星发展的战略抉择。

红星的学习内容

知识犹如大海一样的浩瀚无边，即使耗尽毕生的精力，学到的也只是冰山一角。因此，决定学什么非常重要。我们红星提倡，要有方向地学、有重点地学，强调对口、对位学习，"不学时髦的，只学有用的"。

孙子兵法曰："上兵伐谋"。红星之所以能获得长足的发展，最主要是取决于战略的成功。我们非常关注国际经济形势和国家的宏观政策规定，经常组织高层赴北京等地听取国内外专家的报告，参加各种企业战略的研讨，每年要组织近50人次赴美国、欧洲、日本等发达国家考察先进企业的做法，了解行业的最新发展动态。然后通过企业高层的团队学习，在正确把握大势的基础上，探讨适合企业发展的最佳战略，并求教于国内外的战略专家，如：清华大学企业战略研究权威刘冀生教授、国内知名学者温元凯教授、美国南加州大学亚太学院副院长鲍勇剑博士等，请他们对企业的战略进行科学的论证。战略形成后，借助培训、交流等各种团队学习的方式尽可能地让每位员工都能了解企业的战略规划，明确企业的发展方向，培养员工的系统思考能力，并以战略凝聚人心、鼓舞人心，增强员工对企业使命的认同感，做到"上下同欲"。

企业文化是企业发展的灵魂。红星文化，是在继承孔孟儒家思想等中国优秀传统文化、吸收西方文化精髓、学习现代先进企业文化的基础上，结合红星的文化层次、经营业态等企业实际和发展需要，创新形成的具有红星特色的企业文化。对于文化的推广，我们主要是把无形的文化精神不折不扣地全面渗透到企业的规章制度中，由制度规范员工的行为，通过行为的累积进而影响、转变员工的思想意识。

基础管理是企业这座大厦的基石，是企业做大、做强的根本保障。在基础管理上，我们学习的目标非常明确，就是以美国通用电气(GE)、海尔为师，认真研究他们的管理思想和具体作法，想方设法把他们的成功经验嫁接过来，为红星所用。这样我们既看清了自身的不足，更主要是找到了改进的方法，使我们在基础管理上迅速成熟起来。

作为一家以发展连锁家居卖场为主业的企业集团，人才成了红星最重要、最宝贵的资源。吸引人才、培养人才，关键是要研究并建立一套完善的人才机制。我们通过研究世界500强的经典案例、组织管理人员的讨论交流、与员工进行深度会谈等方法，从人才文化、薪酬体系、考评制度、奖惩体系、用事业激励人的办法、竞争上岗的赛马机制、末尾淘汰机制、干部能上能下再能上聘用制度等方面入手，逐步建立并形成了适应红星发展的人才机制。

有一项管理研究表明：快乐不仅能极大地调动员工的工作兴趣，激发员工的潜能，更重要的是，快乐的员工对企业的忠诚度远比一般的员工要高出许多。歌德说："如果工作是一种乐趣，人生就是天堂。"所以，我们红星在管理上就非常注重"兴趣管理"、"快乐管理"。我们有意识地引导员工多读一些积极心态、光明思维方面的书，多学习伟人们面对困难时的幽默与镇定，多分享一些发生在我们身边的快乐事，使大家在快乐的氛围中逐渐改变了原先看待事物的习惯视角。

松下曾说过："企业先造人，再造产品"。在强调品德第一的基础上，我们非常重视员工专业技能的学习，认为德才兼备中"才"的最基本要求就是具备过硬的专业技能。根据人才的成长规律，我们主张，先学精一门专业知识，然后再谋全面发展，即先做专家，再做杂家。

红星的学习理念

企业每时每刻都在经历着各种各样的变化，我们同样深刻地感受到了身边剧烈的震荡：中国加入ＷTO后，国外建材、家具的洋超市纷纷抢滩中国市场；国内同行竞争对手群雄逐鹿；卖场业态本身的不断进化……商场如战场般地到处弥漫着硝烟。我们红星想要永立潮头，就要让每一位红星人都能认识到我们身边发生的变化，预见到未来的变化，及时调整发展战略。通过组织团队学习，分析时势政策可能产生的影响，研究学习业界和竞争对手的最新动态，甚至对每一个看似无关紧要的细节都不放过，认真研究它可能带来的变化。

红星的愿景是到2008年建成100家连锁家居市场，打造中国的"沃尔玛"，成为国际化的企业集团。要使这一愿景变为现实的关键，是加强人才队伍的建设。正像我们企业文化所提出的那样---红星的人才队伍有多强，红星的事业就有多大。但企业做大以后，强调的是规范化管理，分工越来越细。部门、个人却因此会有"只见树木，不见森林"的局限，过分强调本位的需求，造成了沟通协作上的困难和资源共享上的障碍。消弭这一障碍的最佳办法就是团队学习。团队学习使同事变成了同学，沟通容易了，资源合理配置的渠道顺畅了，组织内部存在的一些无形的障碍也就逐步被打消了。

红星的学习方法

把红星创建成学习型企业，是我最先倡议并亲自在抓的一项重点工作。起初，我的学习主要是出于自身自我超越的需要，而后在企业学习的导入和推进的阶段，我发现领导、特别是企业的一把手的示范作用非常关键，领导对学习的重视程度和投入程度，对企业整体学习氛围的形成起着重要的作用。正如孔子所言："其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。"现在，我本人每年要读70本书、听60位专家的讲课，有近三分之一的时间用于培训学习、参加各类高层次的培训班，同时还正在中国人民大学系统地进修MBA。

仅有领导学，显然不够，还需组织和动员全体员工学。为此，公司每年都根据各岗位工种的工作实际和发展要求，制订有针对性和适用性的培训学习计划，并组织、指导各部门、各市场开展培训。为扩大学习成果，公司还在2001年成立了读书成果分享委员会，定期组织员工交流学习体会和工作经验。

在文化学习的同时，红星还特别强调红星人要有"大德"，即热爱祖国、热爱党、热爱中华民族，以弘扬中华民族精神为己任，同时对社会、对他人要有爱心，富有正义感。

为了学以致用，把知识转化为技能，全体员工每年年初都要参与本人、本部门、本市场学习、培训计划的制定与实施，尽可能地把学习和工作结合起来。公司党工团、人力资源部、市场管理中心等部门也经常组织员工积极开展多种形式的岗位比武、劳动竞赛，开展"我为红星献一计"合理化建议等活动，并在全公司内开展岗位创新、工作方法创新、流程再造，不断提高工作效率和经济效益。公司还出版《红星人》报，并使之成为了全体员工展示自我风采、加强横向与纵向的沟通交流、提升经营管理水平的学习园地。

"八小时以外的管理"，是红星的一项特色的人力资源开发举措，倡导的是员工多与高素质的人来往，不交对自己长进毫无帮助的朋友；提倡多种方式的学习，反对虚度业余闲暇时光；提倡在健康的娱乐中吸取有益的东西，禁止赌博等不良恶习。员工多读书、读好书、交好友、做好事，这对于振奋团队精神、提高企业的凝聚力大有裨益。

从系统思考的角度出发，家庭是人生学习的起点，也是终身学习的场所，人在家庭生活的时间几乎是在企业工作时间的2倍，如果要真正把创建学习型企业引向深入，就一定要占领家庭这个学习阵地。基于此，红星今年就提出了"每位红星员工要创建学习型家庭"的倡议。我们做的第一件事就是给358位红星管理人员家庭送一个书柜，同时在《红星人守则》中规定，"每位员工家庭的书柜至少要藏书30本。每位管理人员包里每时每刻要有一本书、一本记事本、一支笔，每人每年要写5～10份1000～2000字的读书心得"。红星每年为每位员工报销100元书费，同时由公司出资，统一为156名中层以上的管理人员的家庭聘请了保姆，为的就是能够让他们有更多的时间用于学习。红星还成立四个委员会---"敬老委员会"、"关心下一代教育委员会"、"健康长寿委员会"和"读书成果分享委员会"，如今这四个委员会在创建学习型企业和学习型家庭活动中起到了重要的引导作用。

红星在创建学习型企业的过程中，特别注重团队内部的互动学习，使每一位员工都能最大限度地共享知识和技能。仅2002年，红星就成功举办了"怎样当领导"、"如何培养下属"、"人才开发管理"、"人本管理"、"争当职业经理人---职业经理人素质、能力纵横谈"等数次大讨论，分享学习成果，并总结出了"红星培养下属60条"、"人才开发65条"、"人本管理精要12条"等，成为红星各级管理人员工作的理论指南。

红星不仅有针对性地组织员工进行学习，而且把面扩大到了在红星经营的所有厂商。除统一的上岗培训、服务技能培训外，还邀请他们免费参加公司组织的专家授课，组织他们共同参加升旗仪式等，使他们充分感受红星的企业文化，认同红星的经营理念和价值观，共同强化规范管理的意识。到目前为止，共有2000多名厂商总经理和业务经理、6000多名营业员接受了红星组织的各类培训学习，为他们全面提升自身素质、提升产品档次、提高经营管理水平奠定了坚实的基础。

学习给我们带来的收益不仅仅体现在经济效益上，更主要是让企业和企业内的每一位成员正逐渐领悟学习、工作、生活三者间真正的含义，"学习就是为了更好地工作，学习就是为了更好地生活，在学习中体验生命的乐趣"理念已经深入人心。正像《第五项修炼》的作者彼得·圣吉为我们红星题词所期望的那样---"在快乐中享受服务，在服务中体验快乐，以你们的学习带来一个更高、更快、更强的企业"。