跟创富精英学用人

肖　卫

按：尽管每个成功企业家用人之道各不相同，但“人才是企业之本”却是不争的事实。创富精英们用人最大的共性是：建立合理的制度，确保人才在企业经营中发挥出最大的潜能。

他们的成功告诉我们，建立“以人为本”的经营理念是企业走向成功的必经之路。相马不如赛马

国内企业在惊讶于“海尔现象”时发现，海尔之所以能够成功，与张瑞敏的用人之道有很大的关系。张瑞敏对用人有自己的见解。“伯乐赛马要远远胜过伯乐相马，因为公司里的员工，人人都有参赛的权利和机遇，作为总裁不过是个裁判而已，关键是要给参赛的选手们提供比赛场地和制订‘游戏规则，至于谁跑得快谁跑得慢，谁有耐力谁无耐力，那就要看各人的本事了，而总裁只要当好裁判，执法公正就够了。”张瑞敏的变相马为赛马的用人观，令我们耳目一新。

中国民间有句话说得实在，是骡子是马牵出来遛遛。这其实是选马的基本常识。我们有些人总是苦于没有人才，挖空心思地四处“相马”，结果时常被那些善于“包装”、削尖脑袋投机钻营的人所利用。张瑞敏聪明就在于，从相马的神话回到了选马的常识，给天下之马以一个公平竞赛的机会，如此选马，既不会使千里马埋没，也使大家心服口服，更会堵住那些靠玩花活混位子的钻营者的歪门邪路。谁是千里马，自己说了不算，伯乐推荐也不算，大家都上赛场上跑一跑，比一比。这样选人才岂不简单高明?

相马与赛马，孰优孰劣，在不同的人眼里结论往往是相反的。出于公心者会说赛马之举最科学，出于私心者则认定相马最保险。在用人问题上是相马还是赛马，关键还在于那些伯乐想不想、敢不敢甘当裁判。但毕竟比赛是公开的，在大庭广众之下，比赛结果自有公论，裁判若想玩花样，弄不好会被“炒鱿鱼”的。这就是透明度的力量，比赛是如此，用人也是如此。如今我们搞市场经济，就必须按市场规律办事，变相马为赛马就是用人选人的规律，至于有时比赛结果不尽人意，也不用担心，比赛是没有尽头的，是千里马终究不会被埋没，而滥竽充数者则早晚会原形毕露的。走挑选+培养之路

作为一位领导者，一定要有极强的挑选人才的能万，柳传志在这方面有着自己独到的方法。他一手培养的杨元庆、郭为今天已经成为联想的两位领导人物。柳传志是怎么选人的?

年轻人有没有上进心是柳传志选人的第一标准。“年轻人能否取得成功，他的上进心是非常重要的因素。联想要培养的是更在乎自我发展空间和积极进取的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

“第二，这个年轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展?是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，就容易轻视别人，领悟不到别人正确之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，任何事情都改变不了他，这个人也没有培养前途。一个人如果没有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”

通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。柳传志培养干部十分慎重。他说：“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年轻人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。我现在正在考虑，怎样才能让年轻人在短时间内展现自己的才华。”

让精兵强将在风雨中成长

作为小天鹅集团的领导者、一个成功的企业家朱德坤有自己的一套管理人用人的哲学和办法。

朱德坤有一句名言：“办企业、做人都要有如临深渊，如履薄冰的心态。即使走在红地毯上，也要有悬崖边上行走的感觉”。他认为：“一个企业越是品牌美好的时候，就越有可能发生衰退。攀升到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。市场竞争是残酷无情的。”基于这些忧虑和担心，朱德坤从中寻找出一种规律，危机感和风险意识使他从观念上、管理上、制度上采取了与众不同的措施。

朱德坤认为，首先要将危机意识灌输到各级主管和员工的头脑中去，让他们主动地而不是被动地从事企业的各项活动。从某种意义上说，这是一个极聪明的用人方式。

朱德坤将其上升到理论上便是他推出的“末日管理”。为了让所有员工都理解，他举大自然的例子来说明。与野生环境的动物活力形成鲜明对照的是动物园里的动物，除了供人观赏外，可以说是饱食终日，无忧无虑。但他们个个疲惫懒怠，没精打采。它们原有的本性都在封闭的、缺乏竞争的环境里退化了。小天鹅人从中悟出了一个道理，没有危机感就没有活力；没有生存意识和竞争意识就会退化、弱化，等于是扼杀自己。

朱德坤曾向职工提出这样的信条：“把自己逼到死路上去就一定有活路。”他以此来鼓励职工学习技术、钻研工艺、考核上岗，提高操作水平。

这种危机意识的灌输，使小天鹅人上上下下皆能努力上进，积极进取，企业的凝聚力也因此得到加强。

朱德坤用人哲学的另一个要点是在市场上选人用人。这种做法也是他的危机意识的一个延伸。

竞争归根结底是人才的竞争。“小天鹅”之所以能持续保持市场领先的地位，就在于其能够大胆启用“能人”、“贤人”，培育一支高素质的员工队伍。

朱德坤把企业的精兵强将推向市场。他大胆启用了一批事业心强、有能力的年轻技术人员组成销售队伍，走出了一条“大学生搞销售”的路子。

在“小天鹅”的销售队伍中，大中专毕业生占70％以上，在全国各地销售公司有了一批出类拔萃的大学生担任业务主任，连续创出企业每月回笼1个亿的销售业绩，令同行刮目相看。企业的经营人才也在这一大潮中脱颖而出。短短几年，一批销售大将从本部门走向了更高的岗位。销售部长5年换3任，年龄由49岁降到29岁，而销售额却从20世纪90年代初的0．57亿元上升到2001年的10亿元，天鹅”的销售队伍还在不断壮大。

创造机制吸引人才

中国平安保险公司老总马明哲努力创造一种机制，在市场上吸引更多的人才来平安。马明哲说，平安曾请过全球最大的会计师事务所的合伙人做平安的财务总监，请美国最大的电脑公司的主管做电脑总监，还把美国林肯金融集团原副总裁斯蒂芬·迈尔请来做平安的总精算师和董事长高级顾问，又把麦肯锡原合伙人、中国区董事张子欣请来做平安电子商务的总裁。平安请来的“洋”人才，薪水高达上百万美金，但他们对公司做出的贡献远远超过他们得到的薪资。

平安也重视对自己员工的培训。平安每年的培训费用占公司每年收入总额的6．9％。平安在北大设立的MBA培训项目一个人的费用是1万多元人民币。每年就有600多人参加培训。这些都是不菲的投资。平安2002年投资3个亿建一个平安金融学校。

国内保险公司有一位老总感叹地说：马明哲是一个高瞻远瞩、未雨绸缪的人。

马明哲还是一位务实的人。他认为如果说平安保险有些预见力，应该归功于集体的智慧。因为公司的重大的事都是由董事会和股东们决定的。他说：“我的工作只是努力创造一种机制，为这些人才创造良好的氛围，在市场上吸引更多的人才来平安。对人才，我们是广泛延揽，多多益善。”

平安保险不惜花巨资请“洋”人才来平安保险管理经营，付给“洋”人才的薪水高达百万美金。但他们提出的各种有价值的意见使平安保险的资产超过了600个亿。马明哲认为这笔钱花得{艮值。

2001年年初，有四位平安高级管理人员出去组建新的保险业务。马明哲对这种人才流动以及该采取什么措施减少人才流失有自己的看法。他说：“有些人离开平安了，也许是他有更好的职位；也许是他不认同平安的文化，都是可以理解的。我相信人才也是‘流水不腐。有人走了，空出了位子，这也有利于下面的人更快地上来。对于激烈的人才竞争，最有效的方法是形成自己的‘造血机制。”

马明哲说，平安集团的管理架构中有三大决策部门：保险审定委员会、计划委员会、投资委员会。这三个委员会的主任都是平安集团的副总裁。我自己只有一票否决权。我有不少朋友在乎安投了保险后，总认为一旦出险，找到我会多赔一点。我说，在平安这绝对是不可能的，因为我们的管理架构非常严格，一层一层都有约束机制，谁要不按条款办事，他的饭碗肯定会被砸。

春兰用人有高招

对于人才，春兰集团总裁陶建幸有他自己的办法。

“我比较严厉，要求比较高，干工作必须要求高，有时也有人情。但任何人如果损害了春兰的利益，谁来说情也没用。”

“我是学数学的，有人情但不感情用事。我手下的主要助手，是从一般群众提拔起来的，我和他们没有任何私人来往，这就容易把一些东西控制在一定范围内。从我的工作上我也需要这样做。”

“另一条，我不怕人有主见，有人怕别人超越他，我没有，理由很简单，我没有世俗的追求。我经常解剖自己，在某种意义上说就是因为我喜欢这个事业。喜欢就是追求。”

陶建幸说：“我们集团基本没有人才外流的情况。我的办法是，自己招本科生、研究生、博士生，建自己的大学，建博士后流动站。”

按照陶建幸的“办法”，春兰集团建立博士后工作站，成立了春兰高科技咨询委员会，创办了春兰教育学院，同时建成了按照世界最新标准设计，集智能控制中心、CAD中心、信息工程中心、仿真分析中心于一体的国内企业界规模最大、设备最精、档次最高的春兰研究院。

刘氏用人理论

希望集团老总刘永行说，在集团里，我们不可能满足每一个人的各种要求，但是我们会给大家创造平等的机会，给大家创造条件，让大家成为对社会有用的人才。

刘永行用人的原则有两条。

1、不怕用外人

刘永行的用人之道是很有名的。他曾经说过：“家族企业最大的弊病就在于(企业管理层)社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”因此，他主张要冲破家族企业的框框，请家族外的人来打理全集团的管理运营。目前，希望集团从集团领导到各部门的主要负责人是来自大专院校、机关干部。

2、挽留人才不要失去原则

刘永行说，一个过去在集团当过总经理的人给我写信：有的人才走了很可惜呀，当时这些人并不是真的想走，只是想与你“撒撒娇”，如果你用心挽留，这些人会留下的。我知道这一点，但这是一个集团公司，如果过分挽留一些人而失去原则的话，集团将没有办法管理。一些人在希望集团学了一些东西，想出去当老板，就是十个人成功一个也是对社会的贡献。有的人没有成功，想回来，其实，也许他经过摔打会有成功的那一天，如果让他回来，他会失去这样的机会。

(以上内容编选自作者主编的《影响中国经济发展的20位企业领袖》一书)