向关键人物授权

供稿／林健安　整理／李　彬

让关键人物浮出水面

在这个阶段，公司能否顺利渡过危机并得到进一步发展，其另一个重要因素是公司的关键人物。无论管理者意愿如何，重要员工争权夺势已不可避免，如果管理者握权不放，则公司只能停留在“个体户“的管理水平，更不能适应发展的需要。那么如何授权，向谁授权呢？当然是关键人物。所谓关键人物，即是目前在公司发挥重要作用，缺少他将使公司遭受重大损失的员工，如销售经理、生产厂长、技术工程师等。

一、甄选关键人物

以销售工作为例，一个项目的筹备、组建、投入生产等环节，很多公司都会比较顺利地走过这一关；但是，将产品推向市场并迅速打开销售局面，对大多数的公司来说都称得上是难过的“火焰山”。这时能够帮助你迅速打开市场的人，就是公司的关键人物。但遗憾的是，通过我们的大量调查，在这一阶段大多数企业缺少关键人物，其原因并非老总不要，而是人才难找，事实上也没有努力找。这时存在着认识上的误区：

没有认识到一个胜任的销售主管是公司成败的关键；相信“人多势众”——认为销售业绩可以靠增加推销员来提高；习惯“自己培养人才”；缺乏科学营销理念——认为销售就是简单的“买卖”，从而忽视了“行家”的作用，也分不清谁是行家。

另外，不少企业即使解决了认识上的问题，在甄选关键人物时也往往采取错误的方法，如广告招聘，简单面试，或通过“个人会唔”决定。

正确的做法是什么呢？

①做“重金招聘”和“重赏推荐人”之宣传。如果公司老总没有重金招聘之决心，就不会吸引业内行家，普通的薪金只能引起“学徒工”的注意；比普通员工略高的待遇，结果是让“半瓶醋”者趋之若鹜；做出业绩后重奖的承诺，结果是让公司变成“实验者”的战场；

②在业内同行中猎取；

③进行全方位的候选人调查；

④由专家主持招聘测试。

二、激励关键人物

①信仰激励

愿景只有成为企业全体员工的信仰，才能产生伟大的力量。一个企业必须通过各种各样的工具将愿景变成企业每一个员工的信仰，愿景管理才能实施。

②事业激励

没有任何一个时代能像今天这样重视个人的发展。企业必须帮助员工个人发展，帮助员工规划个人生涯，给他一个发展的事业，才能留住员工的心。

③物质激励

没有物质的愿景管理是空中楼阁，企业必须有一套优秀的分配机制，讲贡献、讲效益是新经济时代物质分配的主题，只有这样才能留住优秀的员工。

如何下放权利

学会授权，将公司更多的责任委托给关键人物，而不是事事亲力亲为，是一个企业走向成熟的必然路径。但更重要的是怎样授权？个人会晤的决定常常给人以不信任感，名不正则言不顺。做好授权必须从公司的组织和体制方面入手，以达到正式化和程序化；另一方面还需在方法和步骤上运用得当，以达到预期的目的和效果。它包

括四个方面内容：

1．决定授权什么及不授权什么。在这一点上应遵循如下原则：

（1）授权职员力所能及之事；

（2）一般授权具体的任务而不是组织和计划制订；

（3）这件事不需要只有负责人才具备的特殊技巧；

不能授权的任务包括授权程序本身、职员评估、纪律制定、计划、机密任务、复杂或敏感的情况等。

2．传达你的决定

给你要授权的人讲清楚你要他干什么，让他充分了解所执行任务的有关情况。

3．管理和评估

你唯一永远不能授权的是责任。无论是哪个雇员接受任务，作为企业负责人，你必须十分留心。从一开始，你就要定期会见授权的人，了解他们的进展。同时建立一整套制度管理和评估被授权人。

4．表扬

做出了成绩就应表扬。你必须关注他的进展，并作出评估。否则，这就像打比赛而不记成绩一样，被授权人的动力也会有时而尽。

授权的精髓在于如何去鼓舞一个新手。你首先要深思熟虑，再做出决定，可以先交办一些简单的任务，再慢慢给他更有挑战性的项目。

下放权利中的危机——控制危机

当通过对关键人物的激励和全面授权，使公司顺利通过了自主权危机，并得到进一步的发展壮大后，问题也进一步发生。其原因在于，被委任的经理们在实际工作的操作过程中，开始自己做决定，并逐渐习惯于独立决策。大量调查后发现：当分权产生后，各部门（分公司）相对独立时，它们常常趋向于离心地摆脱公司的控制，并在发展各部门合作方面会遇到很多困难，同时对公司整体的目标和规划缺乏远见，或者是束手无策。这时“控制危机”自然产生。

控制危机的特征包括：部门工作脱离公司的总体战略目标；部门之间缺乏配合与合作；利润减少；边际效益破坏等等。

战胜控制危机的关键

一、战胜控制危机的组织结构

在这个阶段，对制造性公司而言年收入1亿到10亿之间，服务性公司年收入大约为其三分之一。这个阶段的企业又可分为三个小的阶段：（A）年收入为1亿—3亿；（B）年收入为3亿—6亿；（C）年收入为6亿到10亿。

在（A）阶段，企业通常采用职能型组织结构。随着发展，在开发新的产品与服务、产品的制造和分销方面逐渐要求更多的协调工作。而新产品又常常会被忽视。因为它们还没有达到很高的销售收入水平。但不容忽视的是，新产品对公司的长期发展很重要。因此，处在这个发展阶段时，公司应考虑转向事业部型的组织结构。因为事业部型组织结构的主要优点便是使人们能针对某一特定的产品和服务进行开发、市场营销和分销等一系列活动。

对许多企业来讲，从职能型组织结构向事业部型组织结构转变一般在（B）阶段中发生。这一转变将促使经理进一步发展，使他们成为各个事业部的总经理。由于大多数经理以前是某一领域的专家，现在他们需要发展自己各方面的能力以协调各个不同的职能领域。

在（B）阶段，企业负责人要有两个主要的转变，第一，转变总裁的角色，即有的是放弃总裁的职务转而担任起首席执行官，从兼管日常业务管理和长期组织发展方面转向专门考虑企业长期发展、战略计划和组织发展。业务主管的出现是企业的第二个转变。他负责协调企业日常的业务管理。

到（C）阶段时，这两个转变应该已经完成。这就意味着业务主管（COO）已经在组织中发挥作用，而且组织可能已划分出许多事业部门。但是应该注意的是也有一些例外的情况。许多企业虽然达到了10个亿的收入，但却没有业务主管（COO）或任何事业部。有许多公司虽然收入可能已经上亿元，但是仍然采用职能型组织结构。这并不是说这些组织中不存在问题。相反，许多问题正是由这种结构引起的。

二、战胜控制危机的管理开发

为了完成向专业化管理的转变，公司的创建者将不再在管理上唱独角戏，他不得不用其他管理人员作为代理人，他们必须真正获得授权，拥有权威。这同时意味着获得授权的人也必须像企业家一样思考，而不能更像是一个技术专家。为了实现这种转变，通常要有一些管理开发活动。制定科学的管理开发项目系统，是这个阶段的重要工作。

在这个阶段，管理开发的主要目标，是为那些管理者提供一些有关领导、战略计划、部门组织和控制系统等方面的先进技能，强化他们新的角色意识，树立他们面对新角色的信心和积极性。

三、战胜控制危机的控制系统

在这时，公司要求更加复杂和强有力的控制方法，必须结合管理系统的其它部分一起开发一个正式的控制系统，它包括高水平的公司预算系统、更新更完备的会计信息系统、正式的绩效评价系统等等。

如果管理部门在以前没有为这些系统奠定基础，他们会发现继续发展将会变得困难。如果公司到现在还没有采用这些系统，它将很可能沉重地经受“危机的痛苦”。如果这家公司有一个有利的市场位置，这些危机能够被短期内连续上升的销售额所掩盖；不幸的是，当市场转为不利时，公司可能会发现自己面临收入降低和混乱加剧的“剪刀效应”，这可能是致命的。

四、战胜控制危机的企业文化

在控制危机阶段，企业缺少共同认可的文化会引发很多问题。每个员工都可以创造他自己的文化，而这种文化经常与整个公司利益不相符合。因此，解决控制危机的一个重要方法之一，就是重新审查并确立新的企业文化价值观，并将它有效地传达给每一位管理者和员工。

这一工作可以通过多种方法来完成，包括调查表、会谈和对公司内部资料和经历的分析。现存的文化一旦被界定，企业负责人必须描绘出他所向往的企业文化形式，并把这个想法与现在情况进行对比。从这种对比可以发现文化变革的突破口或激发变革的强烈愿望。确立现阶段文化的最后一个步骤是设计战略和行动计划，以介绍、宣传将要进行的转变。