中国企业联盟心态实录

文/本刊记者 李 岷

为什么要拿“心态”来说事儿？

“联盟”对中国企业来说已不再陌生，在高度分工导致高度合作的IT业，联盟案例一抓一大把，像硬软件捆绑销售、同行企业间的合作生产和OEM、共同开发某产品项目等等，几乎没有没品尝过联盟滋味的IT企业。

但在传统行业里，可见的联盟却很零落。小天鹅是一家在联盟上相当开放与活跃的传统家电企业，它迄今所搞过的联盟几乎就能概括传统企业间的联盟形式，比如与宝洁建立营销联盟、与上海惠而浦、长春罗兰等建立OEM关系、与科龙共同投资电子商务网站。最近，九家彩电企业在深圳搞的价格同盟倒是轰轰烈烈，然而观察者对此却并不看好，甚至此联盟刚诞生伊始，讨伐声便四起。

我们为什么要避实就虚地谈论中国企业的联盟心态？因为粗略说来，有两种因素影响着中国企业联盟的进程，在外，是各行业的产业发展趋势，在内，即是企业的联盟心态。我们认为，在中国，不管是联盟心态较单纯的IT企业，还是往往半心半意的传统企业，联盟的“职业化”程度其实都还不够，而这将直接影响着中国企业联盟的兴衰。

从某个层面上说，是中国文化没有为“联盟”预留下太多的空间，中国企业，是该学习善于联盟、善待联盟的时候了。

IT企业天生的联盟冲动

用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初，王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受，“又是‘战略、又是‘联盟，都是军事、政治上的词，这么‘大，却拿来说企业上的事，好像和我们关系不大。”

实际上，一向崇尚做实事的王文京是走到了概念前面。他现在反应过来，原来在他听说“战略联盟”这概念之前，用友和长城电脑的合作已可算作软硬件厂商之间的联盟，只不过当时他还没有对号入座的意识罢了。

联想现在年年都在做战略联盟，而联想高级副总裁李勤最难忘的还是联想的“第一次婚姻”，在那次联盟中，联想初步形成了自己的“联盟观”。1987年，联想做到7千多万营业额时想生产自己的微机，但当时电子部不可能给联想生产批文，联想遂产生到国外搞合作生产的念头。联想有一定技术，但一缺资金、二没市场，于是在香港找了一家会做生意的导远公司、一家有5家财团背景的中国技术转让公司，建起了现在联想香港上市公司的前身——香港联想。“回过头来看，这就是我们几家建的一个很实质的战略联盟。我们用句土话把这叫做‘瞎子背瘸子。”李勤总结。

李勤说：“在刚做联盟时，想法其实是很简单的。缺什么、要找什么东西，就想到做联盟。”这种联盟的偶然性和随机性相对大一些，“后来企业对市场经济、行业规律有所认识时，就是从战略角度——包括我将来要发展成什么、我的优劣是什么、别人优劣是什么——来思考联盟了。就像几家都在画圆，画着画着几家会有一个重合部分，这个部分就是大家合作的切入点。这时合作基础就比较牢固了，它是比较理性的合作，而不是短期内你要什么、我缺什么的合作，也不是三心二意，今天我跟你合作，明天就把你踢一边去的合作。当你对行业规律有深刻认识时，你就知道每一件事都不是自己单独能做的，就明白自己能做什么、该往哪个方向发展。企业的站位必须准确，否则即使机会再多，也是盲人摸象。”

IT业的行业规律使IT企业天生就有联盟的冲动和特性。王文京认为，IT产业的发展在走整合集成的方向，一个企业不管多大，都需要与几方形成联盟合作关系，建立合作竞争模式。王文京一连用了几个“越来越”说明他理解“战略联盟”的深入：“战略联盟离我们越来越近、越来越具体、越来越重要，而且我越来越理解到，它确实有‘战略的含义——产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一，谁建立了一个好的战略联盟，谁就在产业竞争中占据优势，联盟让企业在更大范围内去配置资源。”王文京举了用友这几年和微软签署的三个联盟协议、全面应用基于微软公司的技术平台和开发工具的例子，说明联盟确实配合着企业的战略发展，而不是为一城一池的得失。

王文京把联盟总结为一种新的商业组织模式，在此模式下，传统企业的内涵向无边界企业转换，这种模式完全可以复制到任何大中小企业身上，“甚至卖‘和路雪的老太太，你都很难说她没介入联盟。”

当初觉得战略联盟和用友没多大关系，看“战略联盟”有一种仰视感，王文京现在看联盟已有一种穿透力和一颗平常心。

传统企业要跨联盟槛

前两个月，小天鹅公司副总经理徐源在国家统计局开会时，与现任长虹集团总经理的袁邦伟及另一家家电企业老总合影。拍完照后，徐源说了一句：“适当时候我们三家能否联合起来呢？”三人相视而笑。

去年本刊专访倪润峰时，倪仍不掩饰他惯有的霸气，针对创维黄宏生对他的指责——“先有森林，后有大树”，坚持认为“先有大树，后有森林”。不知道新上任的长虹老总袁邦伟现在是否仍将把倪类似的想法继续贯彻到底？

经济学家张维迎在接受本刊采访时曾说道，联盟容易出现在高风险、未来不确定性较高的新兴企业之间，比如高科技企业，成熟产业内的企业不易结成联盟。张维迎的话有相当的事实根据。看看美国最老牌的汽车企业就知道，通用、福特从前不但是完全独立的实体，而且与其供应商的合作都是完全独立的。但是，互联网水银泻地般的渗透力已在事实上改写着美国汽车业的横向工业竞争法则。去年通用和福特宣布共建电子采购平台，今年更吸引了戴姆勒—克莱斯勒加盟。

多米诺骨牌的第一张已然倒下，网络必将带领相当数量的、从前老死不相往来的传统企业走到联盟的槛上。

在中国，倒下的第一张多米诺骨牌极有可能是家电业。因为家电业是中国发展最成熟、市场化程度最高的一个行业。安易软件市场部的许正文分析为什么国内财务管理软件业没有同业联盟形成时说，原因之一是这个市场并没有达到饱和程度，大家的开发方向、设计思路还有相当差异性和兼容性，这时你要他们联盟，很难。同业联盟一般是在该行业市场竞争异常激烈，如果产业内部再不进行调整的话，那大家有可能都吃不了“饭”的情况下出现。家电业强强相争的现状正是这样，每家企业从竞争对手口中抢食一点点市场份额已很难很难。

家电业里联盟经验最丰富的企业恐怕得数小天鹅，小天鹅自称“把竞争对手作为合作伙伴”，自90年代起，已与中外近10家同行先后结成战略联盟。徐源认为，大家分散竞争，使蛋糕小得已无法再分，多数企业将不会得到满意的结果，即使是胜利者，其结果也未见得比预料的好。这样大家会自然地达成一个共识，即想方设法把蛋糕做大，在更多利益前提下，形成“双赢”。

诚然，如徐源和张维迎不约而同指出的，产权不清、所有者和经营者不分是阻碍联盟顺利进行的一大障碍。而不可忽视的是，家电企业爱相互“掐”的传统心态，只考虑自己做大的思维方式确实是家电企业联盟路上的一块绊脚石。科龙战略发展部的宋新宇博士分析，家电企业的此种心态在市场启动初期曾有积极作用，大家都一心把自己做大，结果共同把市场做起来了，而且如果一开始就搞联合的话，反而易对消费者形成不利影响。但是这有个“度”的问题，如果把中国人只愿自己做大、不愿通过与人合作把市场做大的心态带到互联网时代，继续斗得你死我活、不是把用户需求而是把打压竞争者放到第一位，那就太不合时宜，而且必将被淘汰。宋新宇认为，第一代家电人已基本完成其历史使命，第二、三代家电人将以更合作、开放的姿态登场；另外，电子商务的应用将从客观上促使业内人抛弃狭隘的争斗观，网络携着平等、开放、合作、互动精神席卷而来，对传统企业的行为方式、组织模式形成前所未有的冲击。家电业第二代的另一代表、科龙总裁王国端曾表态，同业之间进行战略联盟将是大家电企业再竞争下去的必需选择之一。

4月份，中国家电业第一个开放中立的电子采购平台——e-DAS.com宣告成立，它类似美国福特和通用的汽车零部件采购电子平台。它的第一个投资者和使用者是科龙，紧接着小天鹅也将加盟。简单推理，由于B2B采购业务将为企业节约大量成本，这个平台一旦能建成规模，商业利益将直接驱动其他家电企业到此处入盟。

网络B2B业务成为推动传统企业联盟的加速器，同样体现在房地产业内。房地产商是更具个性、地域性的传统企业，像深圳万科从前就从未和别人有过联盟关系。但如王石指出：“房地产是一个需要规模开发的行业，在开发企业实力有限的情况下，联合、协作才能规避风险，减少交易成本，提高竞争力。”去年8月份，由深圳万科、北京万通等十几家房地产共同搭建“中城房网”，有意在这个平台上联手做一些事情，如信息共享、集中培训、联盟采购、联合开发、共同融资等。

类似“中城房网”这样若干家企业形成的联盟目前的困惑在于，到底要用什么“实”的东西才能把联盟企业真正“联”在一起，这个“实”的限度在哪儿？

他们怎么使1+1>2？

李勤“抖”出联想搞联盟的三条原则：

一是优势互补原则。比如当初联想到香港去寻找合作伙伴时，心里很清楚，自己想做什么、现在能做什么、缺什么，不把自己和周围的关系认识透彻，稀里糊涂是搞不好联盟的。

二是联盟各方能否做到算大账不算小账，这往往成为联盟中最难跨越的障碍。首先，大家的目标是先把事儿做好、而不是先分钱。李勤比喻说，就像天上有大雁飞过，地上一拉弓的、一射箭的，如果两人先商量把大雁射下来之后“你要脑袋我要腿”的分法，还没讨论完大雁就飞走了。其次，在分的过程中要算大账，“把大雁能打下来就很不容易了，接下来不要把账算得太精，只要有利于公司继续发展就行。”李勤认为，算大账不算小账的核心问题是联盟企业必须坚持“双赢原则”，要明白，钱得大家挣，本来说好各得50%，结果有一方想占小便宜，哪怕只想多得5个百分点，非但得不到，而且还影响联盟团结。

第三条，必须按照游戏规则办事，必须规范化管理。凡事都要落实到管理规范上，这是联想特色。联想之所以在联盟上也强调“管理”、“规则”，是因为联想在前两条上一向做得不错，偏偏在这一条上出过问题。1995年时，由于国内市场发展迅速，柳传志和李勤把主要精力都放在了国内，由联想合作伙伴、导远公司的吕谭平主持香港联想工作。“但是吕谭平就真的把自己当老板了，什么都是自己说了算，管理决策的随意性非常强。”结果那年世界芯片大降价时，联想有很大库存积压，香港联想当年亏损1.9个亿。李勤反思，让导远的人作老板，这本身是管理不规范、不按游戏规则做事，从1996年起，导远就只当股东了。

联想善于总结源于其实践经验的丰富，用李勤的话说，你如果不做，脑子里始终是一片空白，但只要一跑起来，任何感受、包括风在脸上产生的摩擦感就都有了。对于以此起家的“贸易”，联想的联盟之道更具体。联想认为搞销售联盟、代理外国大公司产品时有个大前提要明确，绝不是“我买你的产品我再卖”。第一，大家得共同策划、共同投入市场，只不过具体运作由联想承担。第二，大家得共同培育市场渠道，包括对代理商的培训、承诺。第三，不要只看到今天卖东西，以后要逐步向生产上战略联盟和研发上战略联盟转化。

联想和用友都是把自己的战略想得特别透之后再动作的公司。王文京强调，一定要从战略的高度、企业整体和长远发展的角度、培植企业核心竞争力的角度来搞联盟，联盟最大的风险在于联盟方案本身方向性的错误，如果方向错了，双方即使协作得再好，那么“只能让你‘正确地犯错误”。李勤说，联想“谈恋爱”的时候多、谈的时间长，但最后真正能“结婚”的并不多，其中一个很重要的原因是双方的企业文化太难融合，有的企业在联盟中“本位主义”心态还是太重，宁为鸡头，不为凤尾，“如果管理理念和文化差别实在太大的，趁早分手为好，这事不能将就。”

小天鹅在联盟上体现出“柔”性一面，徐源强调要以文化和管理的输出与融合巩固联盟，一定要尊重对方，必要时甚至合理避让，以屈为伸。