本田能独自生存下去吗？（二）

田也

高龄化加剧，经营现代化也滞后

然而，提起与其他公司的资本合作，本田的高层无论谁都矢口否定。不过，业绩虽然呈V字型复活，但是单独与世界强手斗，恐怕要加强自己的实力吧。用这样的观点来检阅的话，立刻浮现出来的是“组织的活力”。“品牌力”这种本田视为传统的强项，现在也开始动摇了。

过去的本田曾经有过年轻化的企业形象。但是，随着公司发展壮大，老龄化也以异常的速度发展。当年川本大刀阔斧地开始进行改革的1992年3月职工的平均年龄是353岁，而1999年3月为418岁。7年间平均年龄上升了65岁。直到现在55岁前后的团块世代退休前，老龄化仍在继续。

伴随公司成长的平均年龄的上升，在某种程度上也是难免的。但是，吉野就任社长时的年龄58岁，在历代社长中年龄最高，董事的年龄也由川本就任时的503岁上升到吉野就任时的544岁，经营层也老龄化了。这种情况反映着本田这个公司组织潜伏着更严峻的问题。

第二代社长河岛喜好就任社长时45岁，现SEGA公司社长入交昭一郎在本田时代以39岁就任公司董事，由此可见，本田是通过大胆提拔年轻人保持了组织的活力的。但是，现在最年轻的官员也47岁了。这是因为上面的不愿退下来呢，还是因为年轻的没有培养起来呢，还是因为失去了像过去那样提拔培养年轻人的精神?不管因为什么理由，不能“提拔”的组织是难免僵化的。即使从国际化这个角度看，组织的僵化也是明显的。本田在海外大约有100个生产据点，在纽约证券交易所上市是1977年，历史很早，国际化走在前面，但是这100个生产据点的第一把手毫无例外是日本人。这与创业者本田宗一郎说的“要从地球上把最优秀的人选为社长”这句话有些出入。但是本社自不待言，就连各生产点第一把手也没有录用当地人的，这倒是实情。

把美国本田销售公司行贿受贿事写入《傲慢与协和》一书的原社员斯蒂文·林奇这样说道：“销售管理有问题，但是本田的技术能力和促销能力优于其他公司，所以能够生存下去。不过经营的国际化裹足不前，至今不可思议。”在日本企业中已经开始出现任命外国人当本社的官员的事例，可是，理应是国际化的模范的本田，不知不觉地落在其他日本企业后面了。

勉强的扩大销售，品牌力挂上阴影

品牌力也出现了阴影。“本田车几乎不降价，因此建立了良好的品牌形象，可是却形成了从那时卖了就好的气氛。”某销售公司社长如是说。这里说的“那时”是指提出国内销售80万台的目标，实际在1997年实现了809000台这个数字的时候。由于海外的生产，出口减少，在此情况下，80万台是为维持雇佣计算出来的必要的数字。

1994年的本田的国内销售大约55万台，但是在同年秋季发售的奥德赛以后，发售的RV车持续火爆，销售数量节节上升。但是RV车卖得动的背后，是因为把该车作为“普利毛”、“库里欧”、“贝尔诺”3系列的销售网络的并卖车种的缘故。并卖，销售店为所在厂家赢得了数量，但是在销售店却是同类相残，疲惫不堪。

“现在，我们的销售数量的75％都是与其他系列的并卖车。如果是同其他公司的竞争，就可以宣传商品的竞争，但是如果成了系列之间的竞争，就只能靠降价竞争了。”销售公司社长如是说。

由于并卖，各个销售网络的品牌形象的差异也变得不明显了。更有甚者，为了1997年达到80万台，连续出现了虚报的销售公司，因此其他厂家的销售公司的经理指出，“本田已经失去了扎扎实实做生意的形象。”

国内四轮(指轿车)营业本部长土桥哲反驳说，“的确1997年大有控制不住的感觉。但是1998年3月，无论哪个销售系列都创了历史最高，把利润用于加强网络的投资上。1998年4月以后，二手车的生意也很顺利，品牌形象没有受到伤害。今后也不想降下80万台的旗帜。”

但是，靠不杀价保持高品牌形象的战略，在美国获得了成功，很难说在日本也能保持与美国相同的形象。即使能保住相同的形象，但是本田的国内销售网，无论从销售公司的规模、网点数、营业人员数的哪一点来说，与丰田和日产比都还脆弱。而弥补这些弱点的就是品牌力，所以损害这个强项，就会受到致命伤。在预期达成80万台的1998年，销售跌落到69万台，其原因不仅仅是国内市场缩小，恐怕也有勉强扩大销售的影响。

从品牌这点上说，企业形象也没有过去那么辉煌。

日本经济新闻社每年都搞企业形象调查，我们把1998年和1988年的调查结果做个比较，发现在21项中本田有14项排行下降。在“个性”、“技术力”等项目中虽然保持了较高的形象，但问题是，在“研究·商品开发力”、“国际化”、“对环保问题的对策”之类的、历来本田作为强项的地方，却被竞争敌手丰田超过了。这个问题意识在本田的经营层中也有。专务福井就承认：“如何打出品牌形象，是个课题。”福井认为是个问题，不无理由，由于日本和美国、亚洲等国家和地区的差别，本田的品牌形象也产生了差异。美国的本田的品牌力超群。这个品牌力支撑着北美的本田车的无往不利的销售。从业绩上说，现在的顺遂正是因为有北美事业的缘故。例如，连结基准的营业利益，1999年3月，日本为2062亿日圆，北美为2869亿日圆。而且日本的营业利益的大半是依靠对北美的出口。

在资金方面，北美已经处于关照日本的地位，美国本田1999年3月，将380亿日圆的红利还流日本。事实上本田已经相当依赖北美的事业。这也可以说是本田的体质的脆弱部分。

关键在于进一步加强北美台柱

“依赖北美的单打一的打法，这也是极其不稳定的收益结构，它的收益主要依靠年销售大约40万台的雅阁”；“有个危险性，就是北美市场一旦冷落，经营就会立刻恶化”。

人们时常这样指出本田的危险的体质，例如，在1999年度的第一季度决算中也显露出端倪。连结销售额比上年同期下降49％，纯利润也下降69％，出现了时隔4年的减收减益。美国市场依然畅销，轿车的销售数量同期增长73％，超过30万台。尽管如此，减收减益的原因是，日圆比去年同期上涨13日圆的缘故。

为了摆脱过分依赖北美的状态，吉野社长在中期计划中提出日、美、欧、亚4极的自立的号召。当前的目标是加强亚洲的二轮(摩托车)事业把它培育成仅次于北美的创收的支柱，但是，无奈二轮事业与四轮相比规模小。世界最大的二轮厂家本田的二轮事业的销售额只不过是连结的112％而已。

现在，毫无疑问，本田的生命线是北美四轮事业。如果这块事业搞糟了，那就无法描绘未来的蓝图了。诚如是，就要进一步提高北美事业的竞争力，构筑坚如磐石的地位。在此前提下，再构筑以北美为中心的整个事业，然后从这里向世界进发。从美国的再出发——这或许是本田的生存的唯一道路。