《新管理方格》

华　飞／摘编

行为科学是西方管理理论的一个主要分支。它的出现，在很大程度上弥补了早期管理思想不重视人的作用的缺陷，在西方管理思想的发展上，可以说是一种划时代的改变。行为科学晚近时期的发展，主要集中在四个领域，其中之一，便是历来为企业家所关注的企业中的领导方式问题。管理方格理论就是这一领域中具有广泛影响的理论。

一九六四年，美国得克萨斯大学的R·R·布莱克和J·S.穆顿，在他们撰著的《管理方格》一书中，首先使用方格图来表示各种不同的领导方式，成为这一理论的创始人。该书在一九七八年又经修订再版，易名为《新管理方格》。

1，1贫乏的管理为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作。

9，1权威与服从安排工作条件采用使人的因素干扰最小的方法来达到工作效率。

5，5组织人管理兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气，来使适当的组织成绩成为可能。

1，9乡村俱乐部管理注意人们建立合意的关系的需要，导致愉快的组织气氛和工作速度。

9，9协作管理工作成就来自献身精神；在组织目的上利益一致、相互依存，从而导致信任和尊敬的关系。

基于以前的研究所表明的管理人员不仅要关心生产而且还要关心人的重要意义，布莱克和穆顿设计了一个巧妙的方格图，醒目地表示了这种关心(见图)，它作为训练经理人员和明确各种领导方式之间不同组合的手段，目前已在世界上得到了广泛的应用。

方格为进行各种领导理论间的系统比较提供了基础，它使管理人员可以看到理想的管理方式(9，9)与其他理论间存在的相似点与不同点。通过方格还可以考查每种理论的强度和限度，这也使每个管理人员能自觉地承认最佳方法，而不是根据别人的推荐或自身的好恶而采取这种或那种方法。在方格图中，纵轴表示对人的关心，横轴表示对生产的关心。每根轴上都划分为9格，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。方格图中四角和中心的小方格表示在多种可能的领导方式中的五种特殊的领导方式。这种理论认为，把对生产的高度关心同对人的高度关心结合起来的领导方式效率是最高的。

值得读者注意的是，虽然行为科学(包括方格理论)相对于早期管理思想的只重视生产而忽视人的因素的倾向方面作出了重要的贡献，然而它并不能构成管理科学的全部基础。可以认为，管理是一个由计划、组织与控制等职能组成的过程，行为科学的创见，则是帮助管理人员有效地执行组织与控制的职能。

为供读者参考，这里选摘了由孔令济、徐吉贵翻译的《新管理方格》中译本的部分内容。全书将由中国社会科学出版社出版。

9，1定向——一种对生产最大关心和对人最少关心的管理方式，它依靠职权来控制人们，集中精力在取得最高的生产量上。

9，1的座右铭是：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把我的意志强加于人。”

领导者的行为当一个组织只奖励生产而很少表示出对人的关心的时候，采用9，1定向的经理会感到兴高采烈，因为他自己的态度与组织的目的是协调一致的。他可以自由地驱使自己和别人去服从“只有生产效果好才算好”的原则。每当人和生产之间存在矛盾时，总是用牺牲人的利益来解决这种矛盾。

领导与下级的关系是一种权威和服从的关系。经理能在下级最小的活动细节方面发挥他的威力，而下级不得不乖乖地照办。等级制度的权力是不容置疑的。

这种管理方式的基本假设认为，外部强加的指导和控制理所当然必然在组织的等级系统中自上而下地贯彻下去。为什么呢？第一，人被认为是生来就不喜欢他们的工作的。因此，他们必须被人督促着去干。第二，他们可能被认为缺乏充分的能力在自己的作业水平上有效地组织工作。他们工作的计划和组织都被认为应由上面来完成反而更有效，因为上面具有远见、技巧和情报。第三，用其他的方式来管理可能被认为将削弱已确立的权威结构并允许不服从的下级偷懒。

9，1的经理用该定向特有的方法来看待他的责任：

计划：“我通过规定生产定额来制订计划，并用详细计划去完成它。”

组织：“我指定和指示下级做什么，怎样做，什么时候做，和谁一起做。”

指挥：“我频繁地了解正在进行的工作，以保证下级能按我的指示办事。”

控制：“我坚持按规定的进度完成任务，如果有可能进一步加快的话，就使人们进行得更快些。发现偏差我要批评和追究责任，并强制实施改正行动。”

人员配备：“我选用工作能力强的人，清除能力差的。管理部门集中进行研究人员问题的管理开发，可能是有用的，但是最重要的还是在工作职位上的学习。”

当一位领导这样管理时，不满或多或少是必然的。如果人们是被控制着的，那么就可以忽视批评。控制住人这一点，对9，1定向的经理无论如何是十分重要的。使每个人对自己的工作负责就便于使人们受控制。这位经理的假设是：创造高产靠各个个人，而不是靠小组或集体，个人是建筑的砖块。

9，1定向的经理常常亲自过问下级的实际工作的设计和其他安排，对每一职务都规定了工作要求。他不企望人们对他们的工作任务出主意，他们的职责就是作出成果。简化工作和把所做的事分细的主要好处，就是把判断和决策降低到最少，需要考虑的只是简单的生产程序，人们不需要进行思考了。

部属的反应下级有无数方法来对9，1定向领导的行为作出反应。有的人感到很自然，他们明显地屈服于管制。可是，多数下级感到受了压制，并以各种方式表现出来，从侧面反抗，然后到表示憎恨，直到给以回击。

只要下级把领导的决定视为好的，这种9，1管理方法就很少或者根本不发生问题。即使领导用发号施令来进行管理，对他的要求也不会有不同意见。

另一些下级服从9，1的情况，但是限制自己只是单纯地执行命令，他们认为那就是全部的要求。他们没有参与管理的愿望，当对他们除了服从之外没有别的要求时，他们并不感到失望。当要求他们执行的工作很枯燥时，他们就会变得对工作本身愈来愈不感兴趣，最后他们的注意力集中到了考虑个人私事。

有时下级对9，1定向领导做出关于他们工作的决定而没有和他们商量而不满。他们只做要求他们做的最少的工作，不多不少刚可以保住他们的工作和收入。明显的以1，1定向方法作出反应的人们是懒惰的、漠不关心的和冷淡的。

表面上不满的下级可能对权力投降。可是，更经常的是他通过走向秘密来维护自己的主张。通过这种看起来是驯服的服从，他可能促成一些事件的产生，他们能使领导的行动方针动摇。合作的质量下降了，减少了有效生产。

采取公开的敌对行动这多少是不可能的。但对抗却以对领导人抱有厌恶情绪甚至以怒不可遏的形式表现出来。下属的失望越大，他越可能采取不论正当与否的各种手段进行回击。

9，1定向的管理在短期内可能取得较高的生产效率。但是，事实表明，它的副作用在长期内却可以使生产效率真正下降。

1，9定向——一种对生产最不关心、对人最大关心的管理方式，它首先注重的是增进同事及下级对自己的良好感情。

1，9的座右铭是：“如果我对人友好，他们便不会伤害我。”

持1，9定向的人也可能工作是努力的，但他之所以这样做是为了取得认可，与那种对工作本身感兴趣或对组织的生产和利润目标负责的努力工作迥然不同。

领导者的行为当一个1，9定向的管理人员被要求描述他的职责时，他回答的话可能和任何其他管理方式指导下从事管理的人一样：进行计划、组织、指导、控制，以及人员配备。但不管怎样，他在执行这些职责的方法上是与众不同的。

计划：“提出任务并委婉地表示其信任，‘我相信，你知道这该怎么做而且一定能把它做好。”

组织：“部属知道怎么办和如何相互协调。如果他们需要我指点，我乐于听取他们的意见和尽到我所能提供的帮助。”

指导：“我经常约我的部下和鼓励他们来串门。我的门户是永远开放的。我的心愿是使他们得到他们所想要的东西，不一定非等人家开口不可。这是鼓励人的方法。”

控制：“既然我的部属愿意尽到自己的力量，我没有什么必要去检查事情弄得怎么样。我着重于如何为每个人作业的好成绩表示祝贺。我们的讨论，最后常常是谈及为什么我们会做得这样好，以及我们如何能使事情长期保持这个势头或进行得更顺利。”

人员配备：“虽说是众口难调，我还是设法保证部属能从事他们最可心的工作，同与他们合得来的人共事。”

相互从属感是那种把他的工作群体视为“一个快乐的大家庭”的管理人员的要害观念。他可能为追求“抱团”而疲于奔命，不是为了完成任务，而是为了社交性。他感到，因为一个成员会帮助另一个健康情况不佳或落到后面的成员从而可以避免生产下降。

目标管理对1，9定向的管理人员是很有吸引力的，而自由和不设防的讨论对建立目标来说不失为一种较好的方法。在使用这种方法时，目的是要帮助每个部属建立他能掌握的目标。更重要的是，自我提出和自我处理的目标在个人断定该怎么做时能支配他自己的力量。一个可以指挥他自己的部属，对头头一般不可能产生反感。

1，9定向的管理人员害怕冲突，因为冲突威胁着温暖和认可——1，9情绪菜谱上的主要成分。如果冲突真的发生了，他就会试图尽快地恢复起一种小圈子的支持性关系。

1，9定向的管理人员避免说这类带危险性的话：“我不同意，”或是“你错了。”虽然某种观点可能有问题，他也勉强去支持，结果很可能牺牲如果依据他自己的创造性思考而可能获得的利益。一些可能挑起争端和产生紧张的问题被避开了，拖延了，而最终不了了之。

部属的反应部属反应的范围，从感觉到安全和感到在一种温暖及友好气氛中有保障，到感到窒息、受控制、死水一潭和想要逃出这个圈子。

当工作中的人际关系足够加强个人对被认可的欲望和消减受抵制的恐惧时，部属们发现1，9气氛是支持性的和有帮助的。当问到他的态度时，处于1，9定向下的部属会说：“我不想交换工作。我和同事的关系很好。我不能奢望有比这更舒坦和平静的环境。”这种人处于一家能满足他的癖好而不强加要求的公司内感到放心。

很多人发现挑战性工作能激励人上进，这种激励作用来源于工作本身。当这种人达不到目的时就会产生沮丧情绪，因为即使他们可能工资很高，但他们可能感到自己是在蹉跎岁月，没有作出什么贡献。他们开始对管理人员变得不满，认为管理人员在组织目标上很不得力并对其表示轻视。创造力受到窒息和工作局面变得刻板，使人厌烦和呆滞。毫无刺激感的环境可能变得难以容忍，从而有创造力的人想寻求其他机会。

那些献身工作和想要在事业上有所作为的有雄心的人，他们未必会长期呆在1，9定向的管理人员手下。他们终究会意识到他们的努力不仅很可能被漠视，面且可能受到为迁就落后而在微妙地“压”生产的头头的阻碍。由于有雄心的人在这儿吃不开，他们同样可能要求离开而不是放弃他们前进的目标。

至少在两种情况下这种“乡村俱乐部”型可能成为一家公司的生活方式。一种情况是公司在成本加利合同制基础上运转或需求量高得稳有利润可拿。竞争对公司有效经营不产生威胁。其结果是，提高效率的建议显得没有吸引力，因为这种行动也许会在组织成员中传播不安，引起不满情绪，以及使领导人落得费力不讨好。因而倒不如随大流和听其自然更为省心。

第二种情况发生在带垄断性的组织内。象这一类的行动，如要求临时解雇、严格控制等等的效率建议，会扰乱那些并不强求在这里的人们的情绪。这些组织主要关心的是如何维持到目前为止看来还不错的人事关系。

但这种1，9关系在任何基本意义上都不是健全的。原因在于，在以利润为激励手段的系统中，那些对经济压力和商情机会保持警觉状态的组织能够而且应该压倒“吃大锅饭”的组织。更多的竞争性组织会使1，9组织无法营业下去。1，9组织之所以脆弱，如果不存在其他原因，那只能是它们自身便包含着毁灭的种子。同等重要的是它们所造成的威胁。作为一种经济生活方式，这种自由企业带来了深远的腐蚀作用。

1，1定向——一种对生产和人都极不关心的管理方式，其管理人员只作为在组织中继续呆下去所要求的最低限度的工作。

1，1的座右铭是：“不看坏事，不说坏事，不听坏事，这样你就保险不被人注意。”

1，1定向的人员有恋栈思想，即使他思想上已不在其位和退居于不问事的状态。这意味着他但求保住职务和宁愿熬资历，而不是为他的同事或组织作贡献。他所求不多和所给甚微，虽然他可能感到厌烦，行为上放任自流和无精打采，但只要还能维持现状，那么，他还是准备滥竽充数。从消极方面看，他的动机只是想“抓住救命草”，以免沉入到无可挽救的绝望中去。

领导者的行为一个1，1定向的管理人员把那些非干不可的工作指定给他的部属，同时给以随机行事的权力。

计划：“我提出广泛的任务，可是尽可能不对目标或进度作硬性规定。每个部属自己想办法去。”

组织：“即使不管，他们也会完成任务，他们对自己的工作和自己的能力比谁都清楚。”

控制：“我挨个儿来，但不采取什么当场行动——如果我能不这样做的话。他们喜欢这样，我也同属如此。”

人员配备：“管他是谁，给你你就要。”

1，1管理人员对目标管理的态度是顺应它的要求。如果制度上要求每个管理人员与部属商讨目标，他照办；如果要求他与自己的上司审查这些目标，他照办；如果要求填写日常报表，他照办；如果要求有定期的作业评价和检查，他也照办不误。从报表上看似乎目标管理是有成绩的。

然而，这种1，1方法是“光走形式，没有实质东西”，领导人对于自己到底真正应完成什么目标毫无考虑。他既不鼓励也不反对部属们去设计挑战性目标和达到这些目标的必要的行动步骤。他只是外表上需要怎么做就怎么做。这样，尽管他不是真正存心捣乱，他也是对制度阳奉阴违。这是缺席管理而不是目标管理。

由于徒有领导之名而不行领导之实，奉行1，1方针的管理人员相对地能免于卷入和引起冲突。这是“鸵鸟之法”。只要老埋着脑袋，他就无须正视问题。他不去看讨厌的情境，情境也就常常因不被注意而消失。

1，1管理人员在贯彻政策上的方法是消息传递。他下达上级的命令主要是不想代人受过。同样，他忠实地向他自己的头头重复下面的消息是要证明他在链条中是一不可或缺的环节。

部属的反应1，1定向管理下的部属有的可能拼命干，有的可能不知不觉与1，1定向合流，也有的可能为逃避不可忍受的情境而离职。

渴望有“歇脚点”的部属可能发现1，1定向的管理人员是理想的头头。如果部属是具有倡导力的，他对头头的退缩几乎不予注意。他把授权转译为对他才能的认可，他按照他的偏好来误解头头的行为。他货到付费，开足马力前进。

对1，1管理方式的共同反应是逐渐看出了情境真象。但这并不意味着由于这种情况是可理解的因而它就是可接受的。一个部属可能感到自己受这样的管理是一种屈辱，因而宁肯离去不去适应这种管理。

第三种反应是听天由命和苟安于1，1一隅，为取得工资而接受呆板的生活。

1，1型管理不是最通常的形式。一方面，处于竞争性经济环境，在1，1概念下运转的企业不可能长期维持；另一方面，很多个人和组织只要按1，1姿态行事，则可能与企业苟存到最后。

5，5定向——“中间道路”或“为融洽相处而前进”的假设，它是折衷和顺应式的管理方式。

5，5的座右铭是：“如果我的想法、看法和行动象大家一样，而又稍稍过之，那我就是一个地位牢靠的管理人员。”

领导者的行为5，5定向是“应答式”领导。在前进路上那种总是与别人保持步调一致而决不跑到头里的方式是这种方法的特征。不超越别人所干的范围是衡量办事有度或切中的终极标准。这相当于那种渐进主义哲学，即使有点变化也是出于即兴，或出于试探和谬见，而不是出于以目标为定向的指引或实验。它更有可能成为以保持一致为中心而出现修修补补和权宜局面。

按照这种思想路线，一个管理人员不是采取命令或指导来促使工作完成，而是以进行激励和沟通来促其完成。他避免实施正式权力。他的方法是恳求和说服，俾使人们愿意去工作。

计划：“我依据我所知道的部属将接受什么和反对什么来制定计划。然后依据各人所可能同意的来制定每个部属的计划。”

组织：“在对目标和进度作说明后，我分派个人任务。我再次核实我的部属认为我的分派是可以的。我鼓励他们，如果他们不了解怎么做可以随时来找我。”

指导：“我紧盯着每个人的操作和时时检查他们的进度。如果一个部属确实有困难，我就想法减轻他的压力，一有可能就重新安排工作环境。”

控制：“我非正式地召集大家讨论工作进度。我倾向于强调优点和避免出现批评，虽然我也鼓励部属查查他们自己的弱点。我的部属知道我在计划下次任务时会考虑他们的思想和感受。”

人员配备：“我寻求能配合的人。”

5，5定向假设人们是讲求实际的，假设他们清楚在工作上应当多少使点劲。这就是5，5方法的检验印记。它不是去寻求对生产和人都有利的最佳地位，而是去寻找两者间可以妥协的地方。

5，5定向的管理人员认为重要的是有人跟随他，因而所建立的目标都是按照庸才所能达到的界点打了折扣的。

为了使心里踏实，5，5定向的管理人员常求助于传统、长期确认的实践或惯例化程序。当他能够依赖于过去的记载时，他就不用担心有人责问他；当无法利用传统时，那么某一先例，即使是绝无仅有，也可以作为解决冲突的根据。

部属的反应由于如此地合情合理，因而在部属反应上很少因5，5管理方式而用敌意的或寻衅性的措辞，或有反感以及离职。

对生活现状的认可加上传统价值观、地位观念，以及通过资历、威望的平稳进展和处事圆通，都属于一种5，5环境的5，5反应。这是一种具有调节和顺应功能的并不太难懂的方法。要遂其所为，不必花什么力气，只要能与他人并驾齐驱或者仅仅跑前一点也就行了。

部属们了解，对现状的挑战是一种引起争执的因素。如果他们想要呆下去，就必须遵守组织的规矩。其中一个规矩是经常问一问：“我的头头需要什么？”而后设计一种肯定能被接受的外壳。

另一种部属反应来源于那些想要多贡献，但发现他们的努力得不到报偿，得不到正确评价，甚至受到倾轧的人们。如果不打算离开这个组织另找工作，他们很可能随着他们的努力继续受到抵制和遭白眼而慢慢陷入到1，1。

在找不到一种真正健全的管理基础的情况下，一般认为5，5要比9，1系统优越，后者在极端情况下常会发生紧张的交战状态，以至想要平稳地达成组织和个人目标都成为不可能。同时，5，5被视为优越于1，9方法的地方在于它的甜度，它使人们变得满足和愉快，但也能产生一种平庸、迟钝、松弛和指挥失灵的组织。

从长期来看，5，5或现状随着先进组织通过较好的管理实践而趁机利用新机会而逐渐落在后面。现代管理面临的挑战是要建立比5，5更高的目标，那是未来成就的基础。

9，9定向——一种理想的表示对生产和人的关心合在一个高水平上的管理方式，它重视目标，力求经过全体参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。

9，9激励的座右铭是：“有了慎重、献身精神和多面性，我们就能真正解决棘手的问题。这就是管理的意义。”

领导者的行为9，9定向的头头认为，“我的工作是制定决策，但同等重要的是务必使决策健全。”

计划：“我让持有有关论据和与结果利害攸关的人一起来审查整个图象。我们用数学公式来表示一个从开始到完成的健全模式，以便为整个项目的一体化提供一种有机构架。我抓住他们的反应和观念。与他们一起确定目标和弹性进度表。”

组织：“在整个构架内，我们明确个人职责、程序以及基本规则。”

指导：“我要求随时向我汇报进度并和部属一起通过识别问题和修正目标对他们施加影响。如有必要帮助扫除障碍，我给予协助。”

控制：“除了在进度问题上实行直接的批评以保持项目跟上计划外，我和各负责人进行小结。我们评价已完成的事项的情况，看看我们能吸取什么经验和如何把学到的东西用于将来。我基本按班组同时也对优秀的个人贡献提出表彰。”

人员配备：“在制定谁做什么的决策中，把工作要求同人员的能力或对于开发的需求配合起来。”

从每一条来看，管理人员都是在创造有助于他和部属了解问题及使他们对结果发生利害关系的条件。

行为科学的许多实验研究，工业系统中广泛详尽的现场研究资料，以及对不同文化的交叉观察，都暗示当人们对达到他们所了解和赞同的具体的特定目标有明确方向时，他们的行为就变得较有秩序、有意义和有目的性。因而可以设想，当必须协调其本身活动的个人知道了组织目的和意识到他们与生产率的真实利害关系时，就能够实现自我控制和自我指导。在有效领导的情况下，各人就能使他们的力量以相互依存的方式结合在一起。

要做到指导和控制，第一步就是要求得对组织目的和作贡献的方式的理解和意见一致。所有那些人员在参与缔造一种使充分生产得以完成的环境。这种参与行动可能导致自我控制既适合组织目标又保持在行动上的自主调整。

正是在这种对组织的目标普遍承担义务和广泛赢利意识的背景下，9，9定向的管理人员得以大大利用协作。各种答案所牵扯的问题就能通过集思广益予以估价，而且有最大可能达到高质量决策。

决策一旦达成就需要让对决策制定负有责任的那些人参加进来并承担义务——这是认可问题。由于参加过思考和从事过为什么一种答案有压倒一切的优点的研究，他们对决策在落实中所可能产生异议的地方有所了解。在讨论过程中克服了阻力，免除了有碍顺利贯彻的隐患。这种管理努力的特征一扫步伐拖沓和其他不善安排的面貌。

对有效的目标管理意义重大的是那种心理上所有权的基本概念。这意味着，当目标是属于他的，当他感到目标是自己的东西时，管理人员就会受到达成目标的激励。这样他就卷入了要全力以赴成为胜利者的考虑中。

目标健全的一个属性是目标的清晰性。当部属看清了目标的来龙去脉，经过透彻思考并接受它的挑战时，他们很可能变得更富有献身精神地向目标方向集中力量。

目标的另一个特性是目标的困难程度。一种不用花什么力气就能完成的目标是没有激励作用的；一种难到近于荒谬的目标同样不会有激励作用。

达到目标的时间跨度是目标管理的又一个重要特性。把目标定在过远的将来不大可能产生激励作用，因为当前的活动对它不发生什么有意义的联系；把目标定在最近的将来可能也不起激励作用，因为本人可能有百分之百的把握能达到目标或是由于时间太短以致显得很少有希望或没有希望达到目标。

与目标相联系的成绩反馈是成功的目标管理的又一因素。没有经常而有效的反馈，管理人员就没有办法评价他的努力是在使他向目标接近还是离目标更远了。当能得到反馈时，对进一步努力就更有激励作用。

按9，9方式利用目标管理的一个途径是使管理人员能掌握对整体中他们所负责的那部分的盈利能力的决策控制。由于这个原因，才使提高基层利润中心的作用的倾向成为如此重要。在大公司内部，每一个利润中心都是一个目标系统。它是能够进行盈亏核算的最小组织单位。这是一个如何把组织目的转化为以基层利润为中心的目标的例子。换言之，组织目的已转化为一种有意义的局部目标。

部属的反应使人与生产一体化的9，9方法与应用于管理的合理的行为科学的原则是一致的。正因为这样，有可能指望组织成员会热情地对这种管理和监督方法作出反应。有些是如此。但还不能一概而论。管理部门的很多人员对9，9管理方法还完全没有经验，从而还不能对比他们经历过的其他方法来进行评价。因此，根据早期经验和当前他们组织的现有文化，他们习惯把9，9看作是一种不现实的方法。为了能正确评价9，9协作，管理人员还需要很好研究这种管理方法所必需的技巧。

学习9，9协作技巧

从其他一种方格风格转变到9，9基础的个人管理至少有五个要素是必不可少的。

理论学习管理方格理论能为每个管理人员提供认识各种可供选择的可能的管理方式的框架。

价值观当管理人员识别到他们认为好的管理应该由什么构成和对从最可能到不足取的标准加以评价时，在实践中建立一套估价最高的作法就成为是可能的了。那么，这一些就可以译成识别他们所表现的方格风格的电码。

克服自欺心理第三种情况涉及帮助一个管理人员消除或克服他的自欺心理。自欺心理是学习9，9技巧的一个莫大障碍，原因是如果本人认为他自己是在按9，9方式管理而实际却不是，那么他对改革就没有明确目的。

差距认识9，9准则和承认本人不大可能早就在按9，9方式管理，那么他就能看到他所用的方式与他要想成为一个真正优秀的管理人员间的差距。一个人当前所用的方法与他想用的方法间的缺口会形成紧张，而缓解紧张是一种对进一步改善管理的有力的激励。

社会支持第五点值得考虑的是，一个人在从过去的管理习惯向9，9转变时得有同事们积极和明确的支持。因而班组本身就是使老的班组领导方式转变为更具有9，9管理风格的社会支持系统。

演变的趋势——深入人心的社会进化潮流将向着能对精神力量和社会经验增添意义的方向前进。

脱离9，1从历史观点来看，变化似乎就是要脱离主子—奴隶、骑士—农奴、洋主人—土著、企业主—工人格局的粗暴的9，1控制。同时似乎也就是要脱离为努力工作、自我节制、追求真善美而拒绝享乐的新教徒伦理学。其次，9，1精神似乎已不那么有力量来奋起反对代表时代倾向的规则和法规。但不管怎样，9，1仍然是最常见的方法。

如果这一结论是正确的，那么一个关键的问题是，“管理工作有可能朝哪种管理关系演进和为什么？”与此有关的一个问题是，“有识之士为了不使自己被带入歧途，在无法左右那种支配和控制他们行动的公司文化潮流的情况下，是否能对发展方向施加经过审慎考虑的影响？”

除了那些已经提到的倾向于维护或支持9，1定向的因素外，也存在着其他力量正迫使管理实践向所有其他风格转化。

向1，1有些因素正在驱使人们向1，1定向演进，诸如机器、工作的单一化以及完全控制决策和排除工作思考作用的组装工艺。它使人们处于惰性状态。但自动装置与纯粹机械化不同，几乎总是能使人摆脱重复的不动脑筋的工作。所以，除非发生国际性大屠杀、一种严重的萧条，或是一种能源灾祸，主要倾向于1，1定向的演变的可能性似乎还相当遥远。

向1，9一个福利社会，当它发展到极点时就不提什么或无所要求，而它可以提供没有限制的认可、舒适和社会的共同归属感而不要求什么回报或努力。随着私人所有权和反托拉斯法之受侵蚀和自由企业利润激励失去真实意义，1，9风格很可能得到蔓延。某些公用事业或接近垄断的企业正在向这一方向自流。然而如果在较长时期内自我纠正的竞争的反作用力能得到加强，这些可能的演进也会受到阻挡。

向5，5如同前面在谈到机械阶段时所说的，很多压力正在促使潮流向5，5定向演进。一个因素是9，1的日益不得人心。当管理人员放弃这一风格而又缺乏向9，9转化的技能时，他们选5，5的要比选1，1和1，9的多，因此形成了一股强大的流向5，5定向的潮流。

5，5风格尽管谈不上优秀，但或多或少是“可接受的”。从作业方面看，它确实能使一些工作完成，尽管完成得不够完美；从管理方面看，不说是真正做到个人满意和有报偿，但毕竟使人们有象征性的地位和合乎情理的可接受的安全感。5，5可能成为新的现状，成为组织中人们之间新的平衡点，成为既定的方法。

向9，9尽管如此，还存在着反对9，1控制和统治、1，1退避和放纵、1，9支持和认可，或5，5折衷和顺应的其他压力，它们指向9，9定向。

教育在不断前进，它提供新的洞察力和技能，引入新的机会，刺激着人们要求有比现在更好的东西的新的欲望。文化上特优的观念使人们对不合乎理想的条件感到不自在；来自高等教育的标准，高度重视以“最佳”方式行事。另一个潮流是以功绩为基础的职工报酬系统方面的稳步改进，这种系统导致人们报以9，9献身精神，而献身精神又使关系发展为公开、沟通和解决问题，而不是那种封闭的猜疑的和造成问题的关系。

在比较和评价各种趋向的优势时我们可以认为5，5定向将不断兴起。但再有几年，当管理人员终于认识到它造成的意志的腐蚀以及使一个商业社会不断失去竞争能力的不良后果时，它就达到了最高的顶峰。演变最终将采取的方向看来是明显的，尽管目前人们对9，9有不同的态度。

那些对9，9方式进行过研究和实验的人认识到这是可以达到的。那些持中立态度涉猎的人知道自己欠缺些什么。他们欠缺由工作中对别人尊重所产生的自我尊重。他们与生产率和创造力缺少有意义的联系，而这只有在围绕着共同目的建立起相互尊重时才能维持。向9，9的趋势是健全的，最大的挑战在于创造条件，使它能在更广的范围内得到应用。